Winodws NT 에서는 Unix 의 경우와는 달리 ORACLE HOME을 여러 개 설정하는 것이 지원이 되지 않기 때문에 여러가지 편법을 이용하곤 했었다. (Note:61963.1 참조)
그런데, Oracle8(8.0.4) 부터는 여러개의 ORACLE HOME이 지원됨으로써 이 문제가 해결 되었다.
Oracle7 에서는 기존에 오라클 제품이 인스톨 된 상태에서 다시 인스톨을 하게 되면, ORACLE HOME을 다른 디렉토리로 설정하여도 Registry에서 한개의 ORACLE HOME만을 설정할 수 있기 때문에 기존의 설정값이 Overwrite 된다.
하지만 Oracle8에서는 인스톨시에 이미 오라클 제품이 인스톨이 되어 있으면, 다른 ORACLE HOME을 지정해서 인스톨 하는 경우 Installer 에서 Registry의 ORACLE HOME 을 계층구조로 가져감으로써 여러개의 ORACLE HOME이 가능해진 것이다.
따라서 주의할 점은, Oracle7이 인스톨된 상태에서 Oracle8 을 인스톨하면 기존의 Registry 구조를 유지하면서 ORACLE HOME을 계층구조로 가져갈 수 있지만 Oracle8 이 인스톨 된 상태에서 Oracle7을 인스톨하면 Registry정보가 Overwrite 되므로 인스톨 순서에 따라 결과가 달라질 수 있다는 것이다.
Oralce7과 Oracle8을 동일한 ORACLE HOME 디렉토리에 인스톨을 할 수도 있다.
일반적으로는 소숫점 첫째 자리의 버젼이 다르면 같은 디렉토리에 인스톨을 해도 화일이름이 충돌이 나지 않는다.(여기에는 몇가지 예외가 있는데, 예를 들면 SQL*NET 관련 화일들은 충돌이 날 수 있다.)
따라서 7.3.3 와 7.3.4 은 같은 디렉토리에 인스톨하면 화일이름 충돌이 발생하지만 7.2.3과 7.3.3 는 충돌이 발생하지 않는다.(NT 4.0에서는 7.2.3을 사용할 수는 없지만 예를 들기 위해서 비교함.)
여러개의 ORACLE HOME에 인스톨을 하면 각각의 ORACLE HOME에 있는 Database는 모두 동시에 Startup 시켜서 사용할 수 있다.(자동으로 Service에 모두등록이 된다.)
여기서 발생하는 문제는 응용프로그램을 실행하였을 때 과연 여러개의 Database 중에서 어느 곳으로 접속이 되느냐 하는 문제이다.
이것은 기본적으로는 어느 ORACLE HOME의 bin 디렉토리가 PATH 환경변수에서 앞에 오느냐에 의해서 결정된다.
예를 들어서 ORANT1 과 ORANT2 두개의 ORACLE_HOME 이 있는 경우에 C:ORANT1in 이 C:ORANT2in 보다 PATH에서 앞에 있으면 응용프로그램에서 특별히 지정하지 않는 한 Registry에서 ORANT1 쪽 항목에 설정된 ORACLE_SID 로 접속이 된다.
이와 같이 환경설정을 편리하게 바꾸기 위해서 "Oracle Home Selector" 라는 프로그램이 추가되었으므로 이것을 이용해서 사용하고자 하는 ORACLE HOME을 지정하면 된다.
(보통 Oracle Home Selector는 "C:Program FilesOracleouiHomeSelector" 위치에서 "ohsel.exe" 파일을 실행 시켜 사용한다.)
그런데, Oracle8(8.0.4) 부터는 여러개의 ORACLE HOME이 지원됨으로써 이 문제가 해결 되었다.
Oracle7 에서는 기존에 오라클 제품이 인스톨 된 상태에서 다시 인스톨을 하게 되면, ORACLE HOME을 다른 디렉토리로 설정하여도 Registry에서 한개의 ORACLE HOME만을 설정할 수 있기 때문에 기존의 설정값이 Overwrite 된다.
하지만 Oracle8에서는 인스톨시에 이미 오라클 제품이 인스톨이 되어 있으면, 다른 ORACLE HOME을 지정해서 인스톨 하는 경우 Installer 에서 Registry의 ORACLE HOME 을 계층구조로 가져감으로써 여러개의 ORACLE HOME이 가능해진 것이다.
따라서 주의할 점은, Oracle7이 인스톨된 상태에서 Oracle8 을 인스톨하면 기존의 Registry 구조를 유지하면서 ORACLE HOME을 계층구조로 가져갈 수 있지만 Oracle8 이 인스톨 된 상태에서 Oracle7을 인스톨하면 Registry정보가 Overwrite 되므로 인스톨 순서에 따라 결과가 달라질 수 있다는 것이다.
Oralce7과 Oracle8을 동일한 ORACLE HOME 디렉토리에 인스톨을 할 수도 있다.
일반적으로는 소숫점 첫째 자리의 버젼이 다르면 같은 디렉토리에 인스톨을 해도 화일이름이 충돌이 나지 않는다.(여기에는 몇가지 예외가 있는데, 예를 들면 SQL*NET 관련 화일들은 충돌이 날 수 있다.)
따라서 7.3.3 와 7.3.4 은 같은 디렉토리에 인스톨하면 화일이름 충돌이 발생하지만 7.2.3과 7.3.3 는 충돌이 발생하지 않는다.(NT 4.0에서는 7.2.3을 사용할 수는 없지만 예를 들기 위해서 비교함.)
여러개의 ORACLE HOME에 인스톨을 하면 각각의 ORACLE HOME에 있는 Database는 모두 동시에 Startup 시켜서 사용할 수 있다.(자동으로 Service에 모두등록이 된다.)
여기서 발생하는 문제는 응용프로그램을 실행하였을 때 과연 여러개의 Database 중에서 어느 곳으로 접속이 되느냐 하는 문제이다.
이것은 기본적으로는 어느 ORACLE HOME의 bin 디렉토리가 PATH 환경변수에서 앞에 오느냐에 의해서 결정된다.
예를 들어서 ORANT1 과 ORANT2 두개의 ORACLE_HOME 이 있는 경우에 C:ORANT1in 이 C:ORANT2in 보다 PATH에서 앞에 있으면 응용프로그램에서 특별히 지정하지 않는 한 Registry에서 ORANT1 쪽 항목에 설정된 ORACLE_SID 로 접속이 된다.
이와 같이 환경설정을 편리하게 바꾸기 위해서 "Oracle Home Selector" 라는 프로그램이 추가되었으므로 이것을 이용해서 사용하고자 하는 ORACLE HOME을 지정하면 된다.
(보통 Oracle Home Selector는 "C:Program FilesOracleouiHomeSelector" 위치에서 "ohsel.exe" 파일을 실행 시켜 사용한다.)
[Oracle Home Selector]
Oracle Home Selector 의 역할은 제어판 ->시스템 의 <환경> 탭에서 시스템 변수 가운데 PATH의 순서를 바꾸는 일만을 한다.
PATH를 바꾸고 나서 System을 Rebooting 할 필요는 없지만 DOS 창의 경우에는 기존의 것을 닫고 새로 DOS 창을 열어야지만 변경된 PATH가 반영이 된다.
[출처 : Oracle Technical Bulletins No.11409 (http://211.106.111.113:8880/bulletin/list.jsp?seq=11409&pg=20&sort_by=subject&keyfield=&keyword=)]
누군가 "개처럼 살라"면 기분이 어떻겠는가? 백이면 백, 기분이 언짢다 못해 화가 치밀 것이다. 하지만 오늘은 개띠해 첫날인 만큼 "개처럼 살자"는 말에 너무 흥분하지 말기를 바란다.
실제로 '개처럼 일하라'는 책을 쓴 매트 웨인스타인과 루크 바버에 따르면, 개는 끊임없이 지금 이 순간에 충실해서 산다. 결코 미루지 않는다. 또 주변 풍경, 냄새, 사소한 움직임에 민감하게 반응하면서 모든 것에 흥미를 갖는다. 그래서 개는 따분하지 않고 항상 즐겁다. 게다가 개는 너무나 많은 것에서 재미를 느끼고 쉼없이 함께 있는 이들을 즐겁게 한다. 하지만 때로 가만히 앉아서 조용히 기다릴 줄도 안다. 결국 "개처럼 살라"는 것은 결코 나쁜 말이 아니다. 오히려 개의 이런 특성을 잘 살펴 우리의 삶에도 적용해볼 만하다.
첫째, 지금 이 순간에 충실하고 미루지 말자. 개는 철저하게 지금 이 순간에 충실한다. 그러나 사람들은 지금 이 순간에 충실히 할 수 있는 일도 '나중'에 보고, '나중'에 하자고 한다. 하지만 그 '나중'은 아무에게나 오는 것이 아니다. 지금 이 순간 충실하게 뭔가를 하는 사람에게만 온다. 그러니 지금 이 순간에 충실하자. 그것이 좋은 '나중'과 멋진 '내일'을 만든다.
둘째, 날마다 새로운 흥미를 갖고 변화와 놀자. 개는 어제 똑같이 뛰놀았던 장소에서도 오늘 다시 새로운 곳에 온 것처럼 흥미를 갖고 즐겁게 뛰논다. 그것은 개의 머리가 나빠 어제 상황을 잊은 것이 아니라 주변의 사소한 변화에도 민감하게 반응하면서 오히려 더 새로운 흥미를 갖고 그 변화를 즐기기 때문이다. 우리도 그렇게 해 보자. 날마다 새로운 흥미를 갖고 변화와 놀자. 오감을 활짝 열고 어제와 다른 오늘을 만끽하자. 판에 박힌 일상은 내가 만드는 것이지 남이 그렇게 살라고 강요한 것이 아니다. 그러니 새해엔 날마다 새로운 경험들로 가득한 흥미진진한 날들을 만들어 보자. 변화가 즐거울 것이다.
셋째, 신명나고 즐겁게 일하자. 눈 오는 날 개들이 어떻게 뛰노나 보라. 좋아서 어쩔 줄 모른다. 우리도 그렇게 신명나게 뛰놀듯 일해 보자. 나 스스로 즐거운 일터를 만들어 보자. 울상지으며 남 탓하지 말고 자신을 격려하며 즐겁게 일하자. 난마처럼 얽힌 일들일랑 끊을 건 끊고 이을 건 이으면서 심플하게 대처하자. 어려운 일일수록 게임하듯 놀이하듯 풀어 나가자. 아울러 주위 사람의 아주 작은 성취도 축하해 주자. 그러면 자신에게도 부메랑처럼 축하와 박수가 갑절로 되돌아올 것이다. 어차피 어려운 세월이다. 하지만 즐겁고 맛나게 일하며 살자. 그것이 우리의 미래를 바꾼다.
넷째, 힘들어도 웃자. 개들은 함께 있는 이들을 쉼없이 웃게 만든다. 우리도 그렇게 하자. 유머와 웃음은 자신은 물론이고 남들도 즐겁고 행복하게 만든다. 잘 웃는 것은 보약보다 낫다. 웃으면 복이 온다. 잘 웃는 사람들이 모인 일터는 일만 잘하는 사람들이 모인 일터보다 생산성도 더 높고 행복감도 더 크다.
다섯째, 기다리는 법도 배우자. 개는 잘도 기다린다. 우리도 그래야 한다. 인생을 멋지게, 재밌게, 즐겁게 살고 싶다면 때로 조용히 기다리는 법을 배워야 한다. 진인사대천명(盡人事待天命)이라 하지 않던가. 사람이 할 일을 다하고 하늘의 뜻을 기다릴 줄 알아야 하듯이, 자기 삶에 열정을 쏟아붓고 그것이 숙성되어 열매 맺기까지 진득하게 기다릴 줄 알아야 진짜 값진 열매를 얻는다.
지난 한 해 우리의 자화상은 너무 끔찍해서 되짚어 보고 싶지도 않다. 그래서인지 올해는 뭔가를 잔뜩 기대하기보다는 기본에 충실하고 싶다. 지금 이 순간에 충실하면서 날마다 새로운 흥미를 발견하고 즐겁게 일하며 서로 격려하고 웃음을 잃지 않고 살아간다면, 그리고 기다리는 법을 배우며 서두르지 않고 차근차근 해 나가면 분명 2006년은 달라질 것이다. 자, 개띠 해 첫날이다. "개처럼 살자!" 그리고 "멋지게 승리하자!"
- 정진홍 논설위원 -
[출처 : Joins.com]
정진홍 논설위원의 글은 논조가 다소 나와 맞지 않아 잘 읽지 않게 되는데...
이따금 내 삶에 대해 다시한번 생각하게끔하는 글들을 올리실 때도 있어, 아주 가끔은 지난 글들을 살펴 볼 때가 있다.
랜스 암스트롱 얘기는 언제들어도 대단하다는 말 밖에는... 흐~
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[2005년 8월 1일자 중앙시평] '삶의 레이스'에서 챔피언 되는 법
온 나라가 폭염과 불법 도청 사건에 휘둘려 허우적거리던 지난달 24일 프랑스 파리에서는 랜스 암스트롱이 세계적인 도로 사이클경주인 투르 드 프랑스에서 일곱 번째 우승을 거머쥐었다는 소식이 전해졌다. 세상에는 기적 이상의 것들이 있다. 랜스 암스트롱의 투르 드 프랑스 7연패도 그런 일에 속한다.
올해 34세인 랜스 암스트롱은 25세가 되던 해인 1996년 고환암에 걸려 사경을 헤맸다. 치사율 49%의 고환암 환자였던 그는 고환 한쪽과 뇌 조직 일부를 제거하는 대수술을 받고 기적적으로 살아났다. 다시 살아난 그는 스스로를 가장 멋지고 가치 있게 쓸 방법을 찾았다. 고심 끝에 그는 인간 한계의 시험장이자 죽음의 레이스로 불리는 투르 드 프랑스에 출전하기로 했다.
99년 여름 투르 드 프랑스에 처음 출전한 랜스 암스트롱은 극적으로 우승했다. 이를 지켜본 언론들은 '기적'이라고 소리쳤다. 다음 해에도 그는 투르 드 프랑스에 출전했고 또 우승했다. 세계의 언론들은 이구동성으로 '신화'가 만들어졌다고 아우성쳤다.
그 뒤 2001년부터 투르 드 프랑스의 모든 관심은 과연 랜스 암스트롱이 또 우승하는가였다. 폭염 속에서 자그마치 총연장 3500여km를 달려야 하는 죽음의 레이스 투르 드 프랑스에서 그는 2002년에도, 2003년에도, 그리고 2004년에도 우승했고 올해 2005년 레이스에서 마침내 7연패의 위업을 이뤘다.
도대체 그에게 무엇이 있기에 죽음의 레이스로 불리는 투르 드 프랑스에서 내리 일곱 번 우승할 수 있었던 걸까? 이유는 세 가지다. 첫째는 랜스 암스트롱의 믿기지 않는 심폐기능이다. 둘째는 요한 브뤼닐 감독의 완벽한 작전능력이다. 셋째는 팀 동료들의 희생에 기반한 팀플레이다.
랜스 암스트롱의 심폐기능은 타의 추종을 불허한다. 그는 피레네 산맥과 알프스 산맥을 종횡으로 넘나드는 레이스 중 특히 산악지형에서 2위와의 간격을 멀찌감치 띄워놓곤 할 정도로 탁월한 심폐기능을 지녔다.
또 투르 드 프랑스는 폭염 속에서 약 3주 동안 총 연장 3500여km를 구간별로 나눠서 달리는 말 그대로 죽음의 레이스이기 때문에 체력 안배와 자로 잰 듯 정확한 작전운영이 필수적이다. 그래서 벨기에 출신의 요한 브뤼닐 감독의 탁월한 작전운영이 없었다면 랜스 암스트롱의 투르 드 프랑스 7연패는 불가능했을지 모른다.
아울러 미 우정국 사이클팀에 소속된 랜스 암스트롱은 그의 팀 동료들의 희생적인 팀플레이 없이는 아마도 내리 일곱 번씩 우승하기 힘들었을 것이다. 그의 팀 동료들은 자신의 우승을 위해 달린 것이 아니라 랜스 암스트롱을 우승시키기 위해 달렸다. 팀 동료들은 앞서 달리며 바람을 막아주고 그가 오버하지 않게 페이스 메이커 역할을 해 주었다. 또 앞으로 치고 나가는 다른 팀 선수들을 견제하며 랜스 암스트롱이 7연패의 위업을 향해 거침없이 달릴 수 있게 했다.
결국 랜스 암스트롱의 자질, 브뤼닐 감독의 전략, 동료들의 희생적인 팀플레이라는 3박자가 맞아떨어졌기에 투르 드 프랑스 7연패는 가능했다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 눈에 보이지 않는 또 다른 이유가 있다.
"단 1%의 희망만 있어도 달린다"는 랜스 암스트롱의 불굴의 의지가 바로 그것이다.
사람들은 대개 절반의 가능성만 있어도 할까 말까 망설인다. 하지만 그는 단 1%의 가능성과 희망만 있어도 주저없이 도전하고 달린 것이다. 그것이 사경을 헤매던 고환암 환자를 그 누구도 이루지 못한 투르 드 프랑스 7연패의 주인공으로 만든 진정한 원동력이었다.
더구나 "너의 모든 부정적인 것들을 긍정적인 것들의 기초로 삼아라"는 어머니의 말을 마음 깊이 새기고 '부정'을 '긍정'으로 변환시킨 마음의 연금술 덕분에 랜스 암스트롱은 지금 우리 앞에 이 시대의 진짜 영웅으로 서 있는 것이다.
덥고 짜증나는 세상이다. 그러나 삶의 레이스는 오늘도 계속된다. 이기려면 자질도, 전략도, 팀플레이도 있어야 한다. 하지만 결정적으로는 '부정'을 '긍정'으로 스위치 전환하고 단 1%의 희망만 있어도 달릴 수 있어야 한다. 그러면 인생의 레이스에서 나도 챔피언이 될 수 있다!
정진홍 논설위원(2005.08.01 20:54)
[출처] 중앙일보- 중앙시평(http://service.joins.com/news_asp/narticle.asp?aid=2601171&serv=opinion§=opinionews)
이따금 내 삶에 대해 다시한번 생각하게끔하는 글들을 올리실 때도 있어, 아주 가끔은 지난 글들을 살펴 볼 때가 있다.
랜스 암스트롱 얘기는 언제들어도 대단하다는 말 밖에는... 흐~
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[2005년 8월 1일자 중앙시평] '삶의 레이스'에서 챔피언 되는 법
온 나라가 폭염과 불법 도청 사건에 휘둘려 허우적거리던 지난달 24일 프랑스 파리에서는 랜스 암스트롱이 세계적인 도로 사이클경주인 투르 드 프랑스에서 일곱 번째 우승을 거머쥐었다는 소식이 전해졌다. 세상에는 기적 이상의 것들이 있다. 랜스 암스트롱의 투르 드 프랑스 7연패도 그런 일에 속한다.
올해 34세인 랜스 암스트롱은 25세가 되던 해인 1996년 고환암에 걸려 사경을 헤맸다. 치사율 49%의 고환암 환자였던 그는 고환 한쪽과 뇌 조직 일부를 제거하는 대수술을 받고 기적적으로 살아났다. 다시 살아난 그는 스스로를 가장 멋지고 가치 있게 쓸 방법을 찾았다. 고심 끝에 그는 인간 한계의 시험장이자 죽음의 레이스로 불리는 투르 드 프랑스에 출전하기로 했다.
99년 여름 투르 드 프랑스에 처음 출전한 랜스 암스트롱은 극적으로 우승했다. 이를 지켜본 언론들은 '기적'이라고 소리쳤다. 다음 해에도 그는 투르 드 프랑스에 출전했고 또 우승했다. 세계의 언론들은 이구동성으로 '신화'가 만들어졌다고 아우성쳤다.
그 뒤 2001년부터 투르 드 프랑스의 모든 관심은 과연 랜스 암스트롱이 또 우승하는가였다. 폭염 속에서 자그마치 총연장 3500여km를 달려야 하는 죽음의 레이스 투르 드 프랑스에서 그는 2002년에도, 2003년에도, 그리고 2004년에도 우승했고 올해 2005년 레이스에서 마침내 7연패의 위업을 이뤘다.
도대체 그에게 무엇이 있기에 죽음의 레이스로 불리는 투르 드 프랑스에서 내리 일곱 번 우승할 수 있었던 걸까? 이유는 세 가지다. 첫째는 랜스 암스트롱의 믿기지 않는 심폐기능이다. 둘째는 요한 브뤼닐 감독의 완벽한 작전능력이다. 셋째는 팀 동료들의 희생에 기반한 팀플레이다.
랜스 암스트롱의 심폐기능은 타의 추종을 불허한다. 그는 피레네 산맥과 알프스 산맥을 종횡으로 넘나드는 레이스 중 특히 산악지형에서 2위와의 간격을 멀찌감치 띄워놓곤 할 정도로 탁월한 심폐기능을 지녔다.
또 투르 드 프랑스는 폭염 속에서 약 3주 동안 총 연장 3500여km를 구간별로 나눠서 달리는 말 그대로 죽음의 레이스이기 때문에 체력 안배와 자로 잰 듯 정확한 작전운영이 필수적이다. 그래서 벨기에 출신의 요한 브뤼닐 감독의 탁월한 작전운영이 없었다면 랜스 암스트롱의 투르 드 프랑스 7연패는 불가능했을지 모른다.
아울러 미 우정국 사이클팀에 소속된 랜스 암스트롱은 그의 팀 동료들의 희생적인 팀플레이 없이는 아마도 내리 일곱 번씩 우승하기 힘들었을 것이다. 그의 팀 동료들은 자신의 우승을 위해 달린 것이 아니라 랜스 암스트롱을 우승시키기 위해 달렸다. 팀 동료들은 앞서 달리며 바람을 막아주고 그가 오버하지 않게 페이스 메이커 역할을 해 주었다. 또 앞으로 치고 나가는 다른 팀 선수들을 견제하며 랜스 암스트롱이 7연패의 위업을 향해 거침없이 달릴 수 있게 했다.
결국 랜스 암스트롱의 자질, 브뤼닐 감독의 전략, 동료들의 희생적인 팀플레이라는 3박자가 맞아떨어졌기에 투르 드 프랑스 7연패는 가능했다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 눈에 보이지 않는 또 다른 이유가 있다.
"단 1%의 희망만 있어도 달린다"는 랜스 암스트롱의 불굴의 의지가 바로 그것이다.
사람들은 대개 절반의 가능성만 있어도 할까 말까 망설인다. 하지만 그는 단 1%의 가능성과 희망만 있어도 주저없이 도전하고 달린 것이다. 그것이 사경을 헤매던 고환암 환자를 그 누구도 이루지 못한 투르 드 프랑스 7연패의 주인공으로 만든 진정한 원동력이었다.
더구나 "너의 모든 부정적인 것들을 긍정적인 것들의 기초로 삼아라"는 어머니의 말을 마음 깊이 새기고 '부정'을 '긍정'으로 변환시킨 마음의 연금술 덕분에 랜스 암스트롱은 지금 우리 앞에 이 시대의 진짜 영웅으로 서 있는 것이다.
덥고 짜증나는 세상이다. 그러나 삶의 레이스는 오늘도 계속된다. 이기려면 자질도, 전략도, 팀플레이도 있어야 한다. 하지만 결정적으로는 '부정'을 '긍정'으로 스위치 전환하고 단 1%의 희망만 있어도 달릴 수 있어야 한다. 그러면 인생의 레이스에서 나도 챔피언이 될 수 있다!
정진홍 논설위원(2005.08.01 20:54)
[출처] 중앙일보- 중앙시평(http://service.joins.com/news_asp/narticle.asp?aid=2601171&serv=opinion§=opinionews)
"투르 드 프랑스의 우승을 상징하는 노란색 유니폼 상의(마이요 존느)보다 먼저 눈에 띄는 건 암투병 환자 기금마련을 위해 제작된 노란색 플라스틱 팔찌였다".
25일(한국시간) 고별무대였던 2005 프랑스도로일주사이클대회(투르 드 프랑스)에서 7연패의 위업을 달성한 인간승리의 주인공 랜스 암스트롱(미국)에 대한 찬사다.
1996년 세계랭킹 1위의 사이클선수 암스트롱은 생존률 절반 가량의 고환암 진단을 받았다. 이미 암세포는 그의 폐와 뇌에 퍼져 있는 상태였고 그를 기다리고 있는 건 고통스런 항암치료뿐이었다. 하지만 암스트롱은 "이렇게 삶에 대한 의지가 강한 사람은 처음 본다"는 의사의 말처럼 새로 찾아 올 인생을 위해 끊임없이 페달을 밟았다.
"고통은 순간적이다. 결국 고통은 사라지고 다른 게 그 자리를 차지하기 마련이다. 하지만 내가 중도에 포기하면 고통은 영원히 지속된다"는 말로 집약될 수 있는 암스트롱의 불굴의 정신력도 결국 암투병의 산물이었다.
암스트롱은 1999년 투르 드 프랑스에서 첫 번째 우승을 차지하며 화려하게 부활했다. 암스트롱은 그 뒤로도 매해 3주가 넘는 기간동안 3400여 Km를 달려 인간 한계의 시험무대인 투르 드 프랑스를 올해로 7년째 석권한 것.
대회 7연패를 이루는 동안 암스트롱에겐 많은 얘기거리들이 뒤따랐다. 숱한 세계적 스타들을 여유있게 제압했던 암스트롱에게 금지약물 복용 의혹이 끊이지 않았다. 암스트롱은 2001년 대회를 앞두고 프랑스 당국의 의혹 제기로 큰 어려움을 겪었고 2004년엔 암스트롱의 약물복용 가능성을 강력하게 제기한이라는 책이 출판됐다. 하지만 암스트롱과 그의 팀 동료들은 도핑 테스트 결과 양성반응을 보이지 않았다.
투르 드 프랑스대회에서 7연패의 신기원을 창조한 암스트롱은 25일 와의 인터뷰에서 “여론조사에 따르면 미국인들은 테러리즘보다 암을 훨씬 두려워 하고 있다. 미국 국립암연구소의 예산은 약 40억달러지만 미국은 이라크 전쟁을 치르는데 아마도 하루에 10억달러를 썼을 것이다”라고 주장했다. ⓒ연합뉴스
2003년 암스트롱은 필생의 라이벌인 독일의 얀 울리히와 접전을 펼쳐야 했다. 번번이 암스트롱에 뒤져 대회 2위에 머물렀던 울리히는 제15구간에서 응원 나온 한 아이에 걸려 넘어진 암스트롱을 쉽게 역전할 수 있는 절호의 기회를 잡았다. 하지만 울리히는 사이클을 세운 채 암스트롱이 일어날 때까지 기다렸고 동등한 상황에서 다시 경주를 시작했다.
우승은 암스트롱의 몫이었지만 '아름다운 질주'를 한 울리히는 암스트롱 이상의 찬사를 받았다. 암스트롱의 대회 연속 우승에 라이벌인 울리히가 도움을 준 셈이었다.
일부에선 '사이클 영웅' 암스트롱이 텍사스 주지사에 도전할 거라고 생각하지만 암스트롱은 투르 드 프랑스 7연패를 달성한 뒤 "내가 최우선으로 생각하는 건 암 퇴치와 가족이다"라고 소문을 일축했다.
'암스트롱 재단'을 통해 암 퇴치에 앞장 서 온 암스트롱은 전 세계 5000만명에게 팔린 '강하게 살라(live strong)'는 글귀가 새겨진 1달러짜리 노란색 팔찌로 전세계 암 환자들에게 희망을 전해줬다.
암스트롱은 25일 USA 투데이와의 인터뷰에서 "여론조사에 따르면 미국인들은 테러리즘보다 암을 훨씬 두려워 하고 있다. 미국 국립암연구소의 예산은 약 40억 달러지만 미국은 이라크 전쟁을 치르는 데 아마도 하루에 10억달러를 썼을 것이다"라고 주장했다.
투르 드 프랑스에서 우승한 '사이클 영웅'보다는 암 투병에 승리한 사람으로 불리고 싶다는 암스트롱의 새로운 도전은 이미 막이 올랐다.
[출처 : 프레시안(http://www.pressian.com) by 이종성 기자]
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정신이 육체를 지배한다는 말은... 바로 이런 사람들에게나 어울리는 말이 아닐까?!
살아가면서... 우리 주위에는 참으로 기적과도 같은 일을 행하는 사람들이 있다...
나 같은 소인(小人)이 그런 사람들의 깊은 뜻을 음미하기엔 아직 많이 부족하지만...
적어도 이것 하나만은 알 수 있을 것 같다...
이들은 그 어떤한 극한의 상황에서도...
자신에 대한 신념을 잊지 않았고...
또한 그 어떠한 순간에서도 결코 포기하지 않았다는 것을...
진심으로 존경의 마음을 담아... 그의 일곱번째 우승에 축하를 보낸다...
25일(한국시간) 고별무대였던 2005 프랑스도로일주사이클대회(투르 드 프랑스)에서 7연패의 위업을 달성한 인간승리의 주인공 랜스 암스트롱(미국)에 대한 찬사다.
1996년 세계랭킹 1위의 사이클선수 암스트롱은 생존률 절반 가량의 고환암 진단을 받았다. 이미 암세포는 그의 폐와 뇌에 퍼져 있는 상태였고 그를 기다리고 있는 건 고통스런 항암치료뿐이었다. 하지만 암스트롱은 "이렇게 삶에 대한 의지가 강한 사람은 처음 본다"는 의사의 말처럼 새로 찾아 올 인생을 위해 끊임없이 페달을 밟았다.
"고통은 순간적이다. 결국 고통은 사라지고 다른 게 그 자리를 차지하기 마련이다. 하지만 내가 중도에 포기하면 고통은 영원히 지속된다"는 말로 집약될 수 있는 암스트롱의 불굴의 정신력도 결국 암투병의 산물이었다.
암스트롱은 1999년 투르 드 프랑스에서 첫 번째 우승을 차지하며 화려하게 부활했다. 암스트롱은 그 뒤로도 매해 3주가 넘는 기간동안 3400여 Km를 달려 인간 한계의 시험무대인 투르 드 프랑스를 올해로 7년째 석권한 것.
대회 7연패를 이루는 동안 암스트롱에겐 많은 얘기거리들이 뒤따랐다. 숱한 세계적 스타들을 여유있게 제압했던 암스트롱에게 금지약물 복용 의혹이 끊이지 않았다. 암스트롱은 2001년 대회를 앞두고 프랑스 당국의 의혹 제기로 큰 어려움을 겪었고 2004년엔 암스트롱의 약물복용 가능성을 강력하게 제기한
투르 드 프랑스대회에서 7연패의 신기원을 창조한 암스트롱은 25일 와의 인터뷰에서 “여론조사에 따르면 미국인들은 테러리즘보다 암을 훨씬 두려워 하고 있다. 미국 국립암연구소의 예산은 약 40억달러지만 미국은 이라크 전쟁을 치르는데 아마도 하루에 10억달러를 썼을 것이다”라고 주장했다. ⓒ연합뉴스
2003년 암스트롱은 필생의 라이벌인 독일의 얀 울리히와 접전을 펼쳐야 했다. 번번이 암스트롱에 뒤져 대회 2위에 머물렀던 울리히는 제15구간에서 응원 나온 한 아이에 걸려 넘어진 암스트롱을 쉽게 역전할 수 있는 절호의 기회를 잡았다. 하지만 울리히는 사이클을 세운 채 암스트롱이 일어날 때까지 기다렸고 동등한 상황에서 다시 경주를 시작했다.
우승은 암스트롱의 몫이었지만 '아름다운 질주'를 한 울리히는 암스트롱 이상의 찬사를 받았다. 암스트롱의 대회 연속 우승에 라이벌인 울리히가 도움을 준 셈이었다.
일부에선 '사이클 영웅' 암스트롱이 텍사스 주지사에 도전할 거라고 생각하지만 암스트롱은 투르 드 프랑스 7연패를 달성한 뒤 "내가 최우선으로 생각하는 건 암 퇴치와 가족이다"라고 소문을 일축했다.
'암스트롱 재단'을 통해 암 퇴치에 앞장 서 온 암스트롱은 전 세계 5000만명에게 팔린 '강하게 살라(live strong)'는 글귀가 새겨진 1달러짜리 노란색 팔찌로 전세계 암 환자들에게 희망을 전해줬다.
암스트롱은 25일 USA 투데이와의 인터뷰에서 "여론조사에 따르면 미국인들은 테러리즘보다 암을 훨씬 두려워 하고 있다. 미국 국립암연구소의 예산은 약 40억 달러지만 미국은 이라크 전쟁을 치르는 데 아마도 하루에 10억달러를 썼을 것이다"라고 주장했다.
투르 드 프랑스에서 우승한 '사이클 영웅'보다는 암 투병에 승리한 사람으로 불리고 싶다는 암스트롱의 새로운 도전은 이미 막이 올랐다.
[출처 : 프레시안(http://www.pressian.com) by 이종성 기자]
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정신이 육체를 지배한다는 말은... 바로 이런 사람들에게나 어울리는 말이 아닐까?!
살아가면서... 우리 주위에는 참으로 기적과도 같은 일을 행하는 사람들이 있다...
나 같은 소인(小人)이 그런 사람들의 깊은 뜻을 음미하기엔 아직 많이 부족하지만...
적어도 이것 하나만은 알 수 있을 것 같다...
이들은 그 어떤한 극한의 상황에서도...
자신에 대한 신념을 잊지 않았고...
또한 그 어떠한 순간에서도 결코 포기하지 않았다는 것을...
진심으로 존경의 마음을 담아... 그의 일곱번째 우승에 축하를 보낸다...
I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world.
먼저 세계 최고의 명문으로 꼽히는 이 곳에서 여러분들의 졸업식에 참석하게 된 것을 영광으로 생각합니다.
I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation.
저는 대학을 졸업하지 못했습니다. 솔직히, 태어나서 대학교 졸업식을 이렇게 가까이서 보는 것은 처음이네요.
Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
오늘, 저는 여러분께 제가 살아오면서 겪었던 세 가지 이야기를 해볼까 합니다. 그게 답니다. 별로 대단한 이야기는 아니구요. 딱 세가지만요
이어지는 내용
먼저 세계 최고의 명문으로 꼽히는 이 곳에서 여러분들의 졸업식에 참석하게 된 것을 영광으로 생각합니다.
I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation.
저는 대학을 졸업하지 못했습니다. 솔직히, 태어나서 대학교 졸업식을 이렇게 가까이서 보는 것은 처음이네요.
Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
오늘, 저는 여러분께 제가 살아오면서 겪었던 세 가지 이야기를 해볼까 합니다. 그게 답니다. 별로 대단한 이야기는 아니구요. 딱 세가지만요
이어지는 내용
아침형 인간사이쇼 히로시 지음, 최현숙 옮김 / 한스미디어(한즈미디어)
"아침을 지배하는 인간이 하루를 지배하고 하루를 지배하는 인간이 인생을 지배한다."
이 한마디로 모든 내용이 설명되는 책...
하지만 아침형 인간이 되기란 정말... 쉽지 않은 것 같다... ㅡ.ㅡ;;;
유능함을 자랑하라데이비드 댈러샌드로 지음, 서성교 옮김 / 더난출판사
[자기포장의 기술1] 자신의 구체적인 이미지를 연출하라
Success Point
1. 자만하지 말고 자신에게 냉정해져라
- 타인이 당신을 바라보는 기준에 따라 스스로의 행동을 평가하지 않는다면 훌륭한 퍼스널 브랜드를 구축할 수 없다.
2. 주목받으려면 가치 있는 일을 하라
- 커리어를 구축하는 가장 좋은 방법은 조직이 필요로 하는 특별한 무언가를 제공하는 것이다.
3. 조직에 이익을 가져다 주어라
- 조직에 이익을 제공하는 것보다 당신을 돋보이게 하는 일은 없다.
4. 언제나 정직하라
- 부정직하다는 평가를 받는 순간, 당신의 직장생활은 끝장이다. 정직함으로 쌓은 신뢰만큼 값진 재산은 없다.
[자기포장의 기술2] 매너는 상대방을 인정하는 데서 시작된다
Success Point
1. 단 한 번의 실수로도 당신의 이미지는 영원히 바뀔 수 있다
- 훌륭한 매너는 당신의 훌륭한 퍼스널 브랜드를 구축하는 데 필수 조건이다.
2. 프로처럼 보이려면 옷도 프로처럼 입어라
- 에티켓에 대한 무지가 아니라면 개인적인 스타일을 추구하는 것도 나쁘지 않다.
3. 사외모임도 업무의 연장임을 잊지 마라
- 사외 오임은 가급적 피하는 게 좋다. 당신의 이미지를 해치는 덫이 될 수도 있다.
4. 다른 사람을 섣불리 판단하지 마라
- 선입견이나 편견에 의지해 다른 사람을 섣불리 판단하지 마라. 당신이 모르는 사람을 무시하는 것은 매우 위함한 일이다.
5. 적당한 신비감은 도움이 된다
- 당신의 삶을 필요 이상 공개하면, 그 순간부터 당신의 브랜드는 손상받게 될 것이다.
[자기포장의 기술3] 당신은 24시간 내내 평가받고 있다
Success Point
1. 당신의 브랜드는 일상의 행동이 모여 구축된다
- 높이 승진할수록, 경쟁이 치열할수록 사소한 일들이 더 중요해 진다.
2. 관리자의 언행은 좋든 나쁘든 부하직원들의 본이 된다.
- 당신은 항상 사람들에게 노출되어 있다. 당신의 경력을 위해 중요하지 않은 일이란 하나도 없다는 걸 명심하라.
3. 나쁜소식을 우아하게 받아들여라
- 그러면 당신은 조직의 이익을 위해서 개인적인 야망을 희생하는 사람으로 보일 것이다.
4. 회의의 목적을 이해하라
- 회의는 당신의 브랜드를 향상시키거나 파괴시키는 무대다. 따라서 안테나를 항상 세워둬야 한다.
5. 스스로를 파괴하지 마라
- 승리나 패배를 인정해야 함에도 불구하고 당신의 주장을 계속하는 것은 어리석은 짓이다.
[자기포장의 기술4] 상사는 당신의 브랜드를 만들어 가는 공동 제작자다
Success Point
1. 상사와 좋은 관계를 유지하라
- 고위 간부들에게 당신이 어떻게 보일지를 결정하는 사람은 바로 당신의 상사다. 상사가 바보라 할 지라도 그의 힘은 절대적이라는 것을 잊지 말아랴 한다.
2. 반대자가 되고 싶은 유혹에 빠지지 마라
- 당신의 지적인 능력만으로 최고에 오를 수 있다고 생각해서는 안 된다. 뛰어난 두뇌보다 더 중요한 것은 훌륭한 인격이다.
3. 조언의 기술을 배워라
- 조언은 상사의 권위에 도전하는 것처럼 보이는 때가 아니라 최종 결정이 내려지기 전에 필요하다.
4. 상사의 약점을 보완하라
- 상사가 명성을 쌓도록 도와주는 것 역시 당신의 임무라는 사실을 깨달아야 한다. 상사를 희생시키고 그 위에 당신의 명성을 쌓아서는 안 된다.
5. 상사가 당신을 이용해도 받아들여라
- 회사에 많은 이익을 가져다 주고 그 대부분을 높은 사람들이 가져가는 것을 당연히 받아들여야 한다.
[자기포장의 기술5] 상사의 유형에 따라 접근을 달리하라
Success Point
1. 당신의 브랜드 향상을 위한 리더를 찾아라
- 이상적인 리더는 유능한 소대장 같은 사람이다. 당신과 그는 서로의 뒤를 지켜줌으로써 생명을 지킬 수 있다.
2. 편안함을 즐겨서는 안 된다
- 현재의 직장에서 당신의 커리어 향상을 위해 더 이상 배울 것이 없거나 얻을 것이 없으면 과감하게 회사를 떠나라.
3. 리더가 될 사람에 대해 알아보라
- 입사 여부를 결정하기 전에 당신의 리더가 될 사람에 대해 알아보라. 당신의 브랜드 향상에 도움이 되지 않는 사람과는 절대로 일하지 말아야 한다.
4. 당신의 상사보다 더 높은 상사에게 좋은 인상을 심어라
- 그들에게 좋은 인상을 심어 나쁜 상사에게서 벗아나는 것은 바람직한 일이다. 그러나 상사의 문제점을 말해달라는 요청 없이는 절대로 상사의 단점을 언급해서는 안 된다.
[자기포장의 기술6] 싸워야 할 적이 있을 때는 물러서지 마라
Success Point
1. 당신이 성공할수록 더 많은 적들이 생긴다
- 당신이 아무런 영향력을 행사하지 않아도 주변에 적은 생길 수 있다. 누군가 이유없이 당신을 비방하고 공격한다면 그때는 그들에게 본보기를 보여줘라. 그러나 이때 객관적인 비판과 무조건적인 비난을 구분해야 한다.
2. 자존심을 위한 싸움은 필요하다
- 당신에 대한 엉터리 소문이 돌고 있다면 즉각 반격하라. 자존심은 훌륭한 퍼스널 브랜드의 중요한 부분이기 때문에 이를 지켜야 한다.
3. 리더와 항상 좋은 관계를 유지할 필요는 없다
- 리더가 잘못을 하고 있다면 지적할 필요가 있다. 정당한 이유가 있다면 당당하게 맞서는 용기도 필요하다.
[자기포장의 기술7] 언제 회사를 그만 둬야 하는지 판단하라
Success Point
1. 최고의 브랜드는 출신 가문이다.
- 명망있는 가문에서 태어나는 것보다 당신의 브랜드를 돋보이게 하는 것은 없다. 그러므로 가족 중심 기업에서 일하고 있다면 적당한 순간 그곳에서 나와야 한다.
2. 특정 권력 구조에서 시간낭비하지 마라
- 어디서든 거기서의 경험 축적이 당신의 브랜드 향상에 도움이 되지 않는다면 더 이상 그 직장에 머무르지 마라.
3. 독단적인 기업가들은 당신의 업무 능력이 뛰어난 것을 싫어 한다
- 강력하고 전문적인 커리어를 구축하려면 독단적인 기업가와 일하는 것은 매우 위험하다. 그곳은 당신의 커리어를 발전시키는 데 좋은 곳이 아니다.
[자기포장의 기술8] 성공한 사람의 본보기가 돼라
Success Point
1. 왕족의 자만심에서 벗어나라
- 직장에서 왕족처럼 대우를 받으면 인간성이 나빠지고 자신도 모르는 사이 교만해 질 수 있다. 그럼 함정에 빠지지 않도록 언제나 스스로를 경계하라.
2. 충언하는 이들을 가까이 둬라
- 자기 욕심에 눈이 멀어 아부하는 사람들을 멀리하고 진실된 비판과 충언을 해줄수 있는 사람들을 가까이 하라.
3. 호의를 얻어라
- 곤경에 처했을 때를 대비해 평소에 많은 사람들에게 호의를 얻어둬야 한다. 당신이 존경을 받으면 사람들은 당신의 실수를 관대하게 받아들일 것이다.
4. 사람들을 당신 편으로 만들어라
- 첫째, 언론을 존중하며, 둘째 조직의 성공을 위해 노력하라. 그리고 마지막으로 당신이 받은 것을 사회에 환원해 보답하라.
[자기포장의 기술9] 엉망이 될 것도 각오하라
Success Point
1. 부정적인 뉴스는 예방이 최선이다
- 문제의 소지가 있는 일은 애초에 만들지 마라. 그럼에도 문제가 터졌다면 더 큰 문제가 되기 전에 제반 사항을 충분히 설명해야 한다.
2. 진실을 감추지 마라
- 체면을 위해 정보를 은폐하고 자신을 변호하려고 노력하지 마라. 그러면 당신이 쌓아온 브랜드 이비지는 물거품이 되고 말 것이다. 특히 직책이 높을수록 어떤 거짓말도 하지 말아야 한다.
3. 위기 상황이 바로 기회다
- 위기가 닥쳤을 때 당신의 진가를 알릴 수 있다. 부당한 공격을 받거나 고통에 처해 있을 때 당신이 보여주는 침착하고 확신에 찬 태도는 당신의 명성을 높이는데 도움을 준다.
[자기포장의 기술10] 말보다 행동에 충실하라
Success Point
1. 과감하고 차별화된 이미지를 보여라
- 당신의 커리어는 동료들과 끊임없이 비교된다. 그러나 거짓말하거나 속이거나 훔치는 일은 없어야 한다. 아무리 권력이 있다고 해도 불명예는 보호받을 수 없기 때문이다.
2. 기회를 원한다면 기회 가까이 있어라
- 승리를 가져다 주는 기회는 당신이 마음대로 통제할 수 없다. 당신에게 기회를 줄 수 있는 사람들 가까이에 있어야 한다.
3. 기회를 요구하라
- 리더에게 기회와 승진을 요구하라. 그러면 리더는 당신이 더 큰일을 할 준비가 되어 있다고 생각할 것이다.
4. 변화와 수정을 받아들여라
- 당신은 죽는 날까지 당신의 브랜드를 궃구할 것이다. 그렇기 때문에 절대적인 수정과 변화가 필요한 것이다.
5. 행동하라
- 어떤 브랜드를 구축할 지 결정했다면, 그에 따라 행동하라.
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자신의 유능함을 자랑하라는 다소 도발적(?)인 제목의 이 책은...
조직생활에 있어서 '근면과 성취'와 같은 요소들은 성공에 있어 더 이상 충분요소가 아닌,
필요조건에 불과하다고 말한다.
누구나가 열심히 노력하고, 그에 따른 성과를 창출해 내고 있는 요즘 시대에서는 조직생활에서의 성공을 위해서
단순한 노력과 성과만이 아닌, 나와 내 경쟁자들을 구별해 줄 수 있는 차별화 된 이미지를 갖출 것을 요구하고 있다.
일명 '퍼스널 브랜드(Personal Brand)'라고 하는 이러한 남과 차별화 된 이미지는,
한 마디로 자신이 자신의 분야에서 구축한 '명성'을 의미한다.
이것은 한 사람이 아닌 내 주위의 여러 사람에 의해 합의된 자신에 관한 하나의 견해를 말하는데...
즉, 조직생활에서의 성공을 위해서는 누구나에게서나 볼 수 있는 일반적인 브랜드가 아닌,
매력적인 개인의 명성을 쌓아 가는 것이 중요하는 것을 말하고 있다.
매력적이라... 후~
그렇다면 지금 현재의 내 '퍼스널 브랜드'는 어떤 것일까?!
내게도 과연 '퍼스널 브랜드'라고 말 할 수 있는 것이 있기는 한 걸까?!
책을 읽으면서 과연 내 주위 사람들이 생각하는 내 모습은 어떤 것일지 궁금해 졌다.
그 동안 난 굳이 꼭 성공이란걸 위해 나 자신을 인위적으로 포장하며 살기는 싫다는 생각을 많이 하긴 했었지만,
그렇다면 인위적이 아닌 내 그대로의 모습이 사람들에게는 어떻게 비춰졌을지...
사람들이 나라는 인간을 어떻게 생각하고 있을지...
아니, 과연 심각한 정도까지는 아니더라도 나에대한 생.각. 이란 것이 있기는 한 건지...
뭐 일종의 기대라던가 하는 것보다는, 사실 좀 걱정이 앞섰다.
꼭 뭐 남에게 피해를 주고 살아 온적은 없지만, 그래도 무언가 사람들 앞에 100% 떳떳하지만은 않아서 일까?!
학교를 졸업하고, 이제 직장 생활 3년차... 그리고 서른...
휴...
요즘들어 참... 생각이 많아 지는 것 같다...
생각이 많다는건... 그래도 무언가 개선하려는 더욱더 나아지고 싶다는... 의지가 있다는 것이겠지?!
30년이나 살았지만, 아직도 난 미숙한게 많은 사람인가보다...
이렇게 아직도 고민하고, 뉘우치고, 반성하고, 개선하고... 내 자신에 아직 만족을 하지 못하니 말이다...
그래도 다행인건...
아직 내 주위에는... (내 생각 뿐일지만는 모르지만...)
좋은 사람들이 많다는 것이다...
아직은... 이 것만으로도 그리 잘 못 살지만은 않은 것 같다...
아직은...
CEO를 꿈꾸는 신입사원이 꼭 알아야 할 일나카지마 다카시 지음, 박혜정 옮김 / 삶과꿈
1. 일 중독 상태에 과감하게 뛰어들어라 - 기대와 현실의 장애물 : '자신'을 조금 억누름으로써 '자신'이 좀더 성장한다
1) 자긍심을 갖자
- '좋아함'이야말로 성장하는 데 가장 중요한 원동력
- '10년 후에 회사를 이끌어갈 사람은 바로 나'라는 기개(基槪)가 있는가
2) 잔심부름은 당신을 발탁하기 위한 적성 테스트
- 잔심부름도 생각하기 나름
- 재능은 '팔면 팔수록 값이 올라간다'
3) 어떻게 하면 일을 사랑할 수 있는가
- '싫어'는 자멸의 길로 접어드는 지금길
- 어떤 업무에도 주역으로 등장할 일은 많다
4) 남과 똑같이 일해서는 성공하지 못한다.
- 왜 '120%' 노력해야 하는가
- '일은 회사에서만 하는 것'이라 착각하지 말라
5) '바보'가 될 수 있는 사람일수록 머리가 좋아진다
- 머리의 '리셋(reset) 버튼'을 누르자
- 일을 몸으로 익힌다는 것
6) '할 수 없는 이유'가 아니라 '할 수 있는 방법'을 찾아라
- 잠재 능력을 끌어내는 효과적인 방법
- 먼저 "예"라고 말할 수 있는 신입 사원이 강인해진다
2. 타인의 힘을 빌리는 법을 익혀라 - 인간관계의 장애물 : 먼저 필요한 것은 상사와 선배에게 사랑받는 것
7) 애교가 있어야 사랑받는다
- '애교 있는 사람'에게 큰 일을 맡기는 마쓰시타 고노스테(松下幸之助)
- 인사 하나에도 '마음을 쓰는 방법'이 있다
8) 모난 돌도 이렇게 하면 정을 맞지 않는다
- 조직에 '단독 톱(top)'은 절대 없다
- 이런 '인내'가 신망(信望)'을 낳는다
9) '힘의 대차 대조표'의 밸런스를 유지하자
- 먼저 '편리한 일손'이 되어라
- '부탁하기 쉬운 사람'에게 기회는 집중된다
10) 질책을 들으면서 업무 기술을 익히자
- 질책을 들을 때가 좋을 때다
- 질책을 충고로 받아들여라
11) 무거운 엉덩이를 일으키게 하는 '실적 있는 열의'란
- 신입 사원은 '하고 싶은 일'보다 '해야 하는 일'을 우선하라
- 열심히 하면 도와주는 사람이 나타난다
12) 이런 적극성이 '협력의 고리;를 이어간다
- 안(案)을 내야 조직이 산다
- 가능한 한 '불평 불만형의 인간'과는 어울리지 말라
3. 실무를 '기본'부터 터득하라 - 능력의 장애물 : 머리와 몸을 효율적으로 이용하자
13) 먼저 우수한 사람을 철저하게 흉내내자
- 일은 '형(型)'에서 시작하여 '형(型)'으로 끝나는 것이 기본
- 누구의 어떤 점을 '원형'으로 삼을 것인가
14) 기본은 '신속함' 보다 '정확함'이다
- '대충대충'이 나중에 발목을 잡는다
- '단선적인 사고'가 완전히 몸에 밸 때 '복선적 사고'가 가능하다
15) 보고.연락.상담하는 버릇을 들이자
- 항상 '상대가 가장 알고 싶어하는 것' 부터 말한다
- '보고.연락.상담'에서 가장 중요한 것은 무엇일까
- '보고.연락.상담'의 다섯 가지 요령
16) 상대의 머리로 생각한다는 것
- '잘못은 없다'에서 '배려하는 마음이 있다'로
- 언제나 '손님의 입장'에서 발상을 하면 틀림없다
17) 숫자로 생각하고 숫자로 말하자
- '애매한 대답'으로는 능력을 의심받는다
- 정확한 숫자와 함께 구체적인 대책을
18) 일이 적성에 맞는지 여부는 일단 무시해도 좋다
- 일이 적성에 맞지 않는다며 도망칠 궁리를 하지 말라
- 몰두하면 그것이 '천직'이 된다
4. 시간을 늘리는 버릇을 들여라 - 시간관리의 장애물 : 바쁜 사람일수록 공부도 열심히 하는 이유는 무엇인가
19) 신입 사원은 '10분 전'을 고수하자
- 시간 감각이 습관을 형성한다
- 30분 빠른 출근은 저녁의 3시간 잔업에 필적한다
20) '자신을 위한 공부시간'을 어떻게 만들까
- 목표가 시간을 낳는다
- '놀이 시간'을 얼마나 유용하게 활용할 수 있는가
21) 시간관리는 '나눗셈'과 '뺄셈'으로 하라
- '덧셈계획'이 실패하기 쉬운 이유
- '인생설계의 오산'을 없애기 위해
22) 남보다 '두 배의 시간'을 일에 투자할 수 있는가
- 결국은 노력이 능력을 능가한다
- 집중력은 성격을 형성하는 원동력이다
23) 술을 마신 다음날 아침에도 활기차게 출근하자
- 신입사원은 '소문의 표적'이 되기 쉽다
- 장기적인 안목으로 보면 '필사적인 사람'이 반드시 승리한다
5. 실수를 '긍정적인 중압감'으로 만들라 - 실패의 장애물 : 아직은 실패를 만회하기 위해 서두르지 않아도 된다
24) '반성할 수 있는 도전'이 가장 발전한다
- 실패를 경력으로 만들 것인가 오점으로 남길 것인가
- 하지 않고 후회하기보다 하고 후회하는 것이 낫다
25) 성공보다 실수에 '교훈'이 있다
- 자신에게 '긍정적인 중압감'을 주자
- 실패한 뒤의 행동으로 평가는 일변한다
26) 지금 당장 마음을 고쳐먹어야 한다
- 말보다 행동을 앞세우자
- '그 자리'에서 지혜를 짜내 완수하는 것이 중요하다
27) 어떻게 받아들이는가에 따라 스트레스는 약이 된다
- 대항하면 긴장감만 생길 뿐
- 스트레스를 제어하는 아주 간단한 기술
28) 중압감에 시달리는 비즈니스 마인드의 강점
- '고심'하지 않기 때문에 '고생'한다
- 능력 개발의 출발점은 '고심'하는 데 있다
29) 실패는 방법을 바꾸어 보라는 메시지
- 연구없는 노력은 '태만'의 일종
- 일의 무게 중심을 어디에 둘 것인가
30) '일단 최악의 상태에 빠져보는' 긍정적인 발상법
- 작은 일은 세심하게, 큰 일은 대담하게
- 최악의 사태에 대비하는 것이 진정한 의미의 긍정적인 발상
6. '언제가 두각을 나타낸다'고 어필하라 - 주위평가의 장애물 : 재능이란 보이고 사용함으로써 '가치'를 얻는다
31) 재능을 보일 줄 아는 사람과 모르는 사람
- 승패의 분기점은 자기 평가
- 약한 마음으로 커다란 가능성을 사장시키는 것은 아닌가
32) 확실한 '전문 분야'를 가지고 있으면 평가는 자연히 따라온다
- '100점은 없는 팔방미인'이 가장 안 된다
- '만담에 재능이 없는 만담가'가 대성한 이유
33) '상사라면 어떻게 할 것인가?'하고 생각하는 사람이 상사 후보생
- 이 훈련으로 신입 사원을 졸업하자
- '당신이라면 어떻게 할 것인가'라는 질문에 즉시 대답할 수 있는가
34) '타인과는 조금 다른 발상'을 하기 위해
- '비즈니스 창조'란 무엇인가
- 커피포트에 채운 물로 발탁된 이씨무라 기요시(市村淸)의 착안점
35) '보이지 않는 곳'에서 열심히 하자
- 평가의 틀을 깨는 '규율위반'
- '결과가 없는 노력'은 당신에게 무엇을 남기는가
7. 자신의 '성장노선'을 구축하라 - 회사 도산의 장애물 : '어디에서나 통용되는 인간'이 되는 첫걸음
36) '교육의 시기'이므로 시작해야 하는 것
- 어차피 할 공부라면 왜 지금 시작하지 않는가
- '일의 영역'을 장기간으로 확대하는 세 가지 워크
37) 최고의 자기계발은 훌륭한 사람을 만나 감동을 받는 것
- 만남의 장을 만드는 것은 효율적인 '투자'
- 가만히 있지 말고 거리로 나가 보자
38) '자신의 최선'은 라이벌이 이끌어낸다
- 케이세라를 세계 제일의 기업으로 키운 '가상의 라이벌 회사'
- 적어도 마음만큼은 '내일은 에이스'가 되리라
39) 주위에서 밀어 주는 사람이 성공한다
- 진정한 의미의 '자산가'란 친구가 많은 사람
- 인맥을 충분히 활용하기 위해
40) 지금의 방법으로 '30대의 자신'에게 자신감을 가질 수 있는가
- '자금의 흐름'을 파악하자
- '돈에 관한 철학'이 확립되면 신입 사원도 졸업
41) '인생의 단계'에 따른 역량을 기르자
- 말을 못 해서야 어디 '순풍'을 타겠는가
- 신데렐라의 '무기'는 바로 영어 실력
................................................................................................................................................................
지극히 당연한 이야기들만 쓰여 있는 책이지만...
입사 3년차가 되는 지금...
왠지 입사 초반의 긴장감을 다시 느껴 보고 싶고...
또 입사 후 지금까지의 내 자신을 되돌아 보고...
내게 아직 부족한 것이 무엇인가 체크하고픈 맘에 '입사 후 3년'이란 책과 함께 읽게 된 책...
역시.... 알고 있는 것을 실행한다는 것이 그리 생각보다는 쉬운 건 아닌 것 같다...
[Oracle Certification Program Guide]
1. 오라클 자격증의 이점
2. Oracle9i Certified Database Associate 및 Oracle9i Certified Professional Database Administrator
3. 시험준비
4. 시험등록
5. 시험실시
6. 자격증 취득
7. 특별 테스트 기회
8. 시험과목 체크리스트
8-1. 과목별 중점 체크리스트
중점 체크 리스트1
중점 체크 리스트2(pdf파일)
[상세 시험 가이드]
상세 시험 가이드
[Oracle Test Center]
오라클 테스트 센터
[Exam Score]
Exam Score
[출처 : 오라클 TechNet(http://technet.oracle.co.kr)]
1. 오라클 자격증의 이점
2. Oracle9i Certified Database Associate 및 Oracle9i Certified Professional Database Administrator
3. 시험준비
4. 시험등록
5. 시험실시
6. 자격증 취득
7. 특별 테스트 기회
8. 시험과목 체크리스트
8-1. 과목별 중점 체크리스트
중점 체크 리스트1
중점 체크 리스트2(pdf파일)
[상세 시험 가이드]
상세 시험 가이드
[Oracle Test Center]
오라클 테스트 센터
[Exam Score]
Exam Score
[출처 : 오라클 TechNet(http://technet.oracle.co.kr)]
휴~ 정작 공부는 Oracle 8i로 하고... 덤프도 8i껄로 봐놓구선...
Oracle 9i SQL과목 시험 봤다가 좆될뻔 했다... ㅡ.ㅡ;;;
휴~
사실 Oracle 9i OCA/OCP 시험에서는 SQL과목에 한하여 8i 버전의 SQL과목(#Z0-001)으로 패스해도
정규 과목 패스로 인정하고 있으며... 나 역시, 기왕이면 현재 회사에서 쓰고 있는 8i 버전을 공부하는 것이
나을 것 같아 줄창 8i로만 공부 했다.
마지막으로 8i 덤프로 한 번 입가심 해주고 드디어 시험을 보기로 결심한 난...
어찌어찌 하여 SQL과목에 한해서만 정식 공인 시험장이 아닌 Prometric의 웹사이트에서 웹상으로 시험 보는 것이
가능하다는 것을 알게 되었고...
바쁘다는(?) 이러저러한 핑계로 웹상에서 SQL과목 시험을 보기로 결정을 했다...
하지만...
웹(http://oracle.prometric.com)에서 보는 시험엔 8i 과목은 그림자 조차 찾을 수가 없었다... 휴...
순간... 잠시동안 고민을 했다...
그냥 9i SQL 시험을 볼 것인가?! 아님 9i로 좀더 준비하고 9i用 덤프라도 본 뒤 나중에 볼 것인가...?!
휴...
당연지사 9i로는 준비가 하나도 안되어 있는 나로써는 좀더 준비를 한 뒤, 나중을 기약하는 것이 순리에 맞는
행동 이었지만...
낼 예비군 훈련... 그 후 바로 1박 2일 일정으로 팀 TBP... 그리고 주말엔 휴식...
이러한 생각들이 꼬리에 꼬리를 물면서... SQL 과목만은 이번 주안에 완결해야 한다는 묘한 강박감이 찾아 왔다...
결국...
"버전 차이라 봤자 한끝발(8i--->9i) 차이 인데... SQL 따위가 뭐 별다른 틀린 것들이 있겠어" 라는 오만과...
그동안 회사 생활 2년여를 넘게 Oracle DB를 써 보았다는 자만감으로 인해...
9i SQL 시험을 강행 하기로 결정이 내리게 되었다... ㅡ.ㅡ;;;
기어코 Prometric 웹 사이트에 접속을 하고, 시험과정에 따라 Prometric Testing ID를 기입한 뒤...
'90$' 이라는 거금(?)을 신용카드 결재로 함으로써...
드디어 나는 헤어나올 수 없는... 휴... 그 뭐다냐... 음... 결국 그 루비콘 강을 건너 버린 것이다... ㅡ.ㅡ;;;
모든 사전 정보 입력이 완료된 후 드디어 시험 시작...
나는 1번 문제를 풀면서 부터 뭔가 좆되어 가는 것이 아닌가 하는 묘한 불안감을 느끼기 시작 했다...
2시간 제한을 알리는 시계가 쪼금씩 쪼금씩 흘러가고...
한 문제 한 문제를 넘어 가면서... "그래 아는 것만 잘 풀어도 Pass는 하겠지..."라는 자기 합리화까지 하기 시작했다...
문제 풀이가 거듭될 수록 내가 봤던 8i用 덤프는 이미 무용지물이 되었음을 절감하게 되었고...
제발 이 악몽같은 시간이 빨리 흘러 가기만을... 그러기만을 바랬던 것 같다...
애매한 문제에 대하서는 Mark를 할 수 있는 기능이 있어....
그래도 어느정도 실무를 다루면서 익숙해져서 인지... 어느정도는 수월하게(?) 풀어 나갈 수 있었다...
문제를 다 풀고 보니 한 40여분이 조금 넘게 시간이 남게 되었고...
그 뒤에는 Mark해 둔 문제를 다시 검토해 보는 것으로 나머지 시간을 보낸 것 같다...
어느덧 시간은 다 흐르고, 설마 떨어 지겠어하는 혹시나 하는 마음에 'End Test' 버튼을 눌렀다...
역시나 떨어 지지는 않았지만... 정답율이 80.77%라...(총 52문제 중 10개 정도 틀린 것 같다...) 휴...
참고로 SQL 과목은 70% 이상이 되어야 Pass가 인정된다...
Pass를 하긴 했지만... 내심 만만하게 봐 왔던 SQL 과목이 겨우 커트라인을 10% 초과한 점수로 Pass 했다는게...
왠지 내 자신이 조금은 실망스러웠다...
(이런 젠장... 돈 안까먹은게 어디야...?!)
역시 SQL 자체도 그리 만만한 과목은 아니라는 것을 느꼈고, 실무에서는 매번 하던 것만 하다보니...
내가 그동안 업무적으로 SQL을 작성하면서도 그리 깊이 있게 알고 있지는 못하다는 것을 절실히 느꼈다...
늦게라도 알고 느꼈으니 다행이라고 생각해야 하나?!
시험은 끝냈지만... SQL에 대해서 공부/정리를 해야 할 것 같다...
음...
암튼 OCA/OCP로 가는 첫 관문은 그럭저럭 무난히... 무사하게 통과를 했고...
앞으로 다음 과목들에 더욱 집중해야 할 것 같다...
휴~
이제 한 과목 끝났다구...!!! 힘 내자구...!!!
100년 한국 야구 역사상 가장 위대한 순간을 그리며...
이제 3시간 밖에 안남았습니다...
Impossible is Nothing!!!
(예병일의 경제노트, 2005.5.12)
노부나가의 삶의 방식은 경영이라는 관점에서 보아도 크게 참고가 된다. 노부나가는 그 삶의 모습에서 다음과 같은 교훈을 현대 일본인에게 가르쳐주고 있다.
* 인생은 짧다. 그러므로 지금 이 순간을 소중히 하자.
* 큰 뜻(천하통일)을 걸고, 꿈과 희망을 갖고 인생을 헤쳐나가자.
* 자신의 강운을 믿자.
* 포기하지 말고 성공할 때까지 계속하자.
* 지키려고 해서 지킬 수 있는 것이 아니다. 지키고 싶으면 공격할 수밖에 없다.
일본 전국시대의 영웅 오다 노부나가. 임진왜란을 일으켜 우라나라에 막대한 피해를 주었던 도요토미 히데요시의 바로 전 인물입니다. 일본을 통일 직전까지 이끌었던 그는, 요즈음의 우리에게는 그리 기분 좋은 인물은 아니지만 그에게서도 배울 점이 있다면 배우는 것이 필요하겠지요.
오다 노부나가는 조총을 전투에서 가장 먼저 효과적으로 사용했고, 신분이 아닌 능력 위주로 인재를 과감히 등용했으며, 구체제,관습의 타파, 화폐 주조, 도로ㆍ교량의 정비 등 혁신적인 정책을 펼친 인물로 알려져있습니다. 일본이 중세에서 근세로 이행하는 길을 열었다는 평가를 받는 인물입니다.
그는 어떤 위기가 찾아와도 주눅들거나 약해지지 않았다고 합니다. 항상 대범하고 과감하게 싸웠습니다. 또 당시의 많은 다른 무장들과는 달리, 인재를 신분이 아닌 능력을 보고 선발했고, 신상필벌을 분명히 했다고 합니다. 공을 많이 세우면 그만큼 상도 듬뿍 내린다는 원칙을 지켰다는 겁니다.
"내 강운을 믿는다. 포기하지 않고 성공할 때까지 계속한다."
오다 노부나가가 사는 법은 바로 이것이었습니다.
[출처 : 예병일의 경제노트(http://www.econote.co.kr)]
노부나가의 삶의 방식은 경영이라는 관점에서 보아도 크게 참고가 된다. 노부나가는 그 삶의 모습에서 다음과 같은 교훈을 현대 일본인에게 가르쳐주고 있다.
* 인생은 짧다. 그러므로 지금 이 순간을 소중히 하자.
* 큰 뜻(천하통일)을 걸고, 꿈과 희망을 갖고 인생을 헤쳐나가자.
* 자신의 강운을 믿자.
* 포기하지 말고 성공할 때까지 계속하자.
* 지키려고 해서 지킬 수 있는 것이 아니다. 지키고 싶으면 공격할 수밖에 없다.
일본 전국시대의 영웅 오다 노부나가. 임진왜란을 일으켜 우라나라에 막대한 피해를 주었던 도요토미 히데요시의 바로 전 인물입니다. 일본을 통일 직전까지 이끌었던 그는, 요즈음의 우리에게는 그리 기분 좋은 인물은 아니지만 그에게서도 배울 점이 있다면 배우는 것이 필요하겠지요.
오다 노부나가는 조총을 전투에서 가장 먼저 효과적으로 사용했고, 신분이 아닌 능력 위주로 인재를 과감히 등용했으며, 구체제,관습의 타파, 화폐 주조, 도로ㆍ교량의 정비 등 혁신적인 정책을 펼친 인물로 알려져있습니다. 일본이 중세에서 근세로 이행하는 길을 열었다는 평가를 받는 인물입니다.
그는 어떤 위기가 찾아와도 주눅들거나 약해지지 않았다고 합니다. 항상 대범하고 과감하게 싸웠습니다. 또 당시의 많은 다른 무장들과는 달리, 인재를 신분이 아닌 능력을 보고 선발했고, 신상필벌을 분명히 했다고 합니다. 공을 많이 세우면 그만큼 상도 듬뿍 내린다는 원칙을 지켰다는 겁니다.
"내 강운을 믿는다. 포기하지 않고 성공할 때까지 계속한다."
오다 노부나가가 사는 법은 바로 이것이었습니다.
[출처 : 예병일의 경제노트(http://www.econote.co.kr)]
저자 : 정원혁(필라넷)
가장 불쌍한 사람은, 볼 수 있지만 비전이 없는 사람이라고 한다. 하루에 단 5분이라도 전날의 평가와 오늘 해야 할 일의 계획을 세우고 그에 따라 움직이려는 사람과 그렇지 않은 사람의 뒷모습은 엄청난 차이가 있다. 당신은 일에 대해 인생에 대해 어떤 계획을 갖고 있는가? 이를 어떻게 평가할 것인지 고민해 보았는가?
벌써 2월이다. 독자 여러분의 새해 계획은 순조롭게 진행중인가? 지난 컬럼에 대한 반응에서 기초에 대해 공감하는 독자들이 제법 있으리라 짐작한다. 사실 기초에 대해서 하고 싶은 이야기가 더 있지만, 이번 호에서는 능력있는 관리자의 계획 수립과 평가에 초점을 맞춰 다뤄 본다(옮긴이 주 - 이 컬럼은 월간 마이크로소프트웨어 2월호에 게재된 글입니다. 게재될 당시와 시차가 있는 내용이 언급될 수 있습니다.)
계획을 세우기 전에 먼저 강조하고 싶은 사항이 있다. 그것은 바로 객관화, 수치화이다. 동/서간의 문화 차이는 물론이요, 같은 동양권 한국 안에서라도 상식의 차이가 나타나기 때문에 계획을 세울 때는, 혹은 관리자로서 일을 할 때는 객관화라는 것을 생각해 봐야 한다.
정서의 차이
필자의 전공이 사회학이다 보니, 문화 비교를 안하려고 해도 어쩔 수 없이 하게 된다. 병원에 갔는데 환자가 “무조건 아프니까 안아프게 해달라”고 하면 의사는 당혹스러울 수밖에 없다. 보통 상식적인 절차는 이렇다
의사 : 어디가 아프세요?
환자 : 몸살인 것 같아요
의사 : 언제부터? 콧물은? 열은? 두통은? ……
그리고는 이게 감기가 아니라 다른 병이며 원인은 무엇이고 치료는 이렇다고 설명까지 해주면 더 고마워한다. 그런데 상황을 한의원으로 바꾸어 보자. 한의사가 왜 왔냐고 물어보면 자주 피곤해서 왔다고 말한다. 그러면 진단하고 얼굴 한번 보고 약을 지어 주거나, 침을 놓아 준다(물론 필자가 가는 한의원은 이것저것 많이 묻는다. 일반적으로 그렇다는 이야기다). 이에 대해서 대부분 이의를 제기하지 않는다.
그런데 병원에 갔는데 거기서도 한의원처럼 아무 것도 묻지 않고, 관상 보듯이 얼굴 한번 뚫어지게 보고는 주사 한 대 놔주고, 약 지어 주면 대부분 환자는 납득하지 못할 것이다. 아니, “저 의사 제 정신인가?”, “돌팔이는 아닐까?”, “무지 불친절하군……” 등의 반응을 보일 것이다. 무얼 보고 내 병에 대해서 진단을 했으며, 처방을 한 것일까 의심을 갖게 된다.
필자는 바로 이것이 동양과 서양의 문화 차이라고 생각한다. 동양에서는 척 보면 다 아는 게 고수이고, 서양에서는 세부적으로 물어줘야만 뭔가 제대로 ‘서비스’ 받은 것으로 여긴다는 말이다.
프리랜서를 하면서 튜닝하러 갔다가 일을 안하고 그냥 나오는 경우가 있었다. “뭘 하면 될까요?”라고 물었더니 무엇을 해야 하는지 알려주지 않고 ‘전부가 문제’라고 한다. 그럼 “그 중에서 무엇을 봐야 할까요?”라고 물으니 “모르겠다”고 한다. 그러면서 무조건 빨라지게만 해 달라고 한다. 그러면 필자는 “안녕히 계세요”라고 말하고 나온다(설마 실제로 그랬을까? 약간 재미있게 표현한 것이다).
이런 식으로 일을 의뢰하는 곳에서는 작업을 마쳐도 원래 목표가 없기 때문에 문제가 생기기 일쑤다. 무엇인가 측정 가능한 방법이 있어야 한다. 필자는 컨설팅을 하고 나면 거의 모든 경우에 작업하기 전의 상태와 이후 상태를 비교해서 보여 준다. 그게 안되면 튜닝의 가치가 없다.
“지금 현재 뭐가 몇 초인데 몇 초까지 되게 해주세요”라고 요구하는 회사는 드물지만, 그런 회사는 적극적으로 튜닝 작업을 하게 된다. 문제가 되는 것이 무엇인지 먼저 찾아낸 다음에 튜닝을 시작한다.
성능 튜닝에서도 고수는 척 보고 모든 걸 다 알아야 한다고 생각을 하는 듯하다. 그러나 튜닝은 그런 것이 아니다. 수량화 돼 있어야 한다. 가끔 동물적 본능, 예술가적 직관이 동원되어 효과를 가져올 수도 있지만, 상황에 대해 제대로 진단하고 파악해야 한다. 병명도 모르는데 무슨 처방이 가능하겠는가?
상식의 차이
상식이란 사람마다 틀리기도 하다. 얼마 전 생수기 통에 물통을 새로 꽂아야 했다. 필자 상식으로는 꼭지 부분을 깨끗이 닦고 꽂는 것인데, 다른 사무실에서는 어떤 직원이 닦지도 않고 그대로 생수기 통을 꽂는 바람에 놀란 적이 있다. 필자뿐만 아니라 주위에 있던 그의 동료 몇 사람들도 그를 나무랐던 것을 보면 ‘상식’이 비슷한 부류였나 보다. 그런데 또 의외로 그게 뭐가 문제냐고 하는 사람도 있었다.
아무튼 이런 이유 때문에 보편적인 상식으로 모든 것의 기준을 삼을 수는 없다. 빨라지는 것에 대해 한 사람은 원하는 것이 1초이고, 내가 생각하는 기준은 5초인 경우, 서로가 원하는 기준 혹은 ‘상식’이 다른 것이다. 따라서 튜닝을 할 때는 명확하게 객관적으로 수치화 해서 목표를 설정하는 것이 바람직하다.
사람의 감각은 상당히 다르며, 상황에 따라서도 변한다. 지금부터 시작해서 60초를 세 보자. 실제 시계의 60초에 근접하게 세는 사람은 드물다. 눈의 착시 현상에 대한 여러 가지 예들은 감각을 그대로 믿는 것이 얼마나 위험한지를 잘 보여준다. 실제 항공 조종사들의 훈련에는 감각을 믿지 말고 계기를 믿으라는 훈련과정이 포함돼 있다고 한다. 일정 수준 이상의 속도와 고도에서는 감각이 완전히 틀려지기 때문이다.
숫자로 객관화하지 않고 느낌으로 느리거나 빠르다는 것은 의미가 없고 측정도 불가능하다. 예전에 일부 컨설턴트들이 말로 하는 일도 종종 있었는데, 그들은 이렇게 하면 이만큼 빨라진다고 말하고 몇천 만원을 받았다. 사기와 다를 바 없었다. 실제로 빨라지는 것을 객관적 숫자로 입증해야 한다. 다음은 필자의 보고서 중 일부이다.
S.M.A.R.T. 방법론으로 계획세우기
‘가장 불쌍한 사람은, 볼 수 있지만 비전이 없는 사람이다(The most pathetic person in the world is someone who has sight, but has no vision - Helen Keller)’라는 말이 있다. 볼 수 있지만 비전이 없다면 살 수 없다. 지난 글에서 ‘우선 순위’에 대해 이야기한 바 있는데, 여기서는 계획 세우기에 대해 조금 더 자세히 살펴보자.
필자는 주위 이웃, 직원들의 모습을 통해 계획을 세우고 사는 사람과 그렇지 않은 사람이 어떻게 차이 나는지를 직접 보았다. 하루에 단 5분이라도 전날의 평가와 오늘 해야 할 일의 계획을 세우고 그에 따라 움직이는(혹은 움직이려고 노력하는) 사람과 그렇지 않은 사람은 훗날 그것이 누적되었을 때 더 큰 차이를 보여준다.
관리자도 마찬가지다. 일을 제대로 하고 싶다는, 그래서 어떤 모습의 사람이 되고 싶다는 목표나 비전이 있는 사람과 그렇지 않은 사람과는 천지차이다. 아는 이야기를 하나만 인용해 보자.
2차 세계대전 때 수많은 유대인들이 죽어갔다. 그러던 어느 날 아우슈비츠에 젊고 유능한 유대인 외과의사가 수용됐다. 그는 가스실을 향해 죽음의 행진을 하고 있는 동족들을 보며 머지 않아 자신도 가스실의 제물이 될 것을 알고 있었다. 그곳에서는 하루하루 살아남는 것이 기적이었다.
어느 날 노동시간에 이 외과의사는 흙속에 파묻힌 깨진 유리병 조각 하나를 주워 그 날부터 매일 그 유리병 조각을 가지고 면도를 했다. 그는 죽음의 극한 상황 속에서도 아침과 저녁 꼭 두 번씩 면도를 했다. 매일 몇십 명씩 처형자들을 골라내는 상황이었지만 그는 선택되지 않았다. 유리 조각으로 피가 날 정도로 파랗게 면도를 한 그의 모습을 보며 나치 군인들은 꽤 쓸 만한 사람으로 인정해 살려두었던 것이다.
어떤 프로젝트를 하든, 서버 관리 작업을 하든, 계획 없이 시작해 “앗차, 이게 빠졌구나” 깨닫고는 “얘들아 이 산이 아닌가봐! 아까 그 산이 맞나 봐!”라고 말하는 관리자나 팀장을 누가 신뢰할 수 있을까? 모 기업의 경우 서버 마이그레이션 작업을 하면서 계획을 제대로 세우지 못해 마이그레이션이 실패로 돌아가고 다시 날을 잡아서 마이그레이션을 하기도 했다.
계획을 치밀하게 세우고 못 세우는 것은 일의 효율, 비용 등 수많은 면에서 차이가 있다. 지금까지 귀찮다고 목표 없이, 계획 없이 살아왔다면, 이제라도 목표와 계획을 한번 세워 보는 것이 어떨까?
필자는 국내 기업에서 5년간 일을 했다. 본래 취직할 생각 없이 학문을 하며 살겠다는 마음이었고 일종의 유교 사상에 젖어 있었다. 그러다가 우연히 취직이 됐다. 큰 기대없이 한달만이라도 다녀보자는 생각에 회사를 다녔다. 그런데 한달만이라고 생각했던 직장에서 3개월, 6개월을 보내면서 이젠 책임감 때문에 회사를 그만 둘 수 없었다. 그렇게 시작한 것이 5년이 됐다. 이후 회사를 옮겨야겠다고 결심을 했고 MS로 이직했다.
다 알고 있는 이야기지만, MS는 미국계 회사다. MS는 국내 기업과 문화가 완전히 달랐다. 국내 기업에 입사했을 때는 전화는 이렇게 받아야 한다라고 전화받는 방법부터 교육받았다. 인사하는 방법, 고객만족을 위한 방법 등을 배웠다.
MS에서는 기술지원 부서였는데 기술 문제에 대해서 답변하는 역할이었다. 어떤 문제 때문에 안된다고 하면 그에 대한 대답을 해주었는데, 유닉스와 비교해 질문을 받으면 감정이 상하는 경우도 있었다. 당연히 답변도 감정적이 됐다. 그런데 MS에서는 전화하는 방법에 대한 교육이 없었다. 그래서 ‘역시! 외국회사는 다르구나’라고 생각했다.
‘이런 것으로 시시콜콜 간섭하지 않는구나’ 좋아했는데 며칠 뒤 성적표가 주욱 나왔다. 고객들의 설문 조사 결과, 매우 만족 몇 %, 만족 몇 %, 불만 몇 %, 매우 불만 몇 % …… 그걸 받았을 때의 당혹스러움이란!
MS는 매년 7월에 회계연도가 시작되기 때문에 6월 말이면 앞으로 1년간 무엇을 하겠다는 계획을 제출해야 한다. 그래서 영어공부를 잘해서 어떻게 하겠다, 컴퓨터 실력을 쌓아서 기술 지원을 잘하겠다 등의 내용을 제출했더니 이사님이 호출을 했다.
“너 장난하니?”
“제가 감히 어떻게 이사님께 장난을 치겠습니까?”
“이게 뭐냐? 다시 써와”
“어떻게 다시 써야 하는데요?”
“내가 일일이 가르쳐 줘야 해?(짤리기 싫음 다시 써와)”
그 와중에 오고간 이야기는 이렇다.
“내가 네 꽁무니 쫓아 다니면서 영어 공부를 하는지, 컴퓨터 공부를 하는지 감시해야 하니? 다시 써와!”
“그럼 어떻게 써야 하죠?”
“그걸 내가 알려줘야 하나? 다시 써와!”
그래서 다른 직원들에게 물어 물어서 작성법을 배웠다. 그 작성법이란 것이 ‘지금 토익 점수가 몇점인데 6개월 후에 토익 몇점까지 올리겠다’, ‘지금 MCSE가 아닌데 언제까지 MCSE를 취득하겠다’ 식으로 작성하는 것이었다. 이렇게 작성하지 않으면 아예 받아주지를 않았다. 당시 필자가 배운 목표 설정 방법론이 바로 SMART(Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-limited)다.
◆ Specific
구체적이어야 한다. 공부를 하겠다(X) -> 구체적으로 **** 책을 공부하겠다(O)
목표에 따라 하나의 구체적 결과가 나타나게 된다. 이것을 서술한다.
◆ Measurable
측정할 수 있어야 한다. 이를 통해서 어느 정도 진전됐는지 평가할 수 있다.
잘 하겠다(X) -> 90점을 받겠다(0)
◆ Agreed(또는 Achievable)
도달할 수 있는 혹은, 서로 협의가 된 목표여야 한다. 어느 한쪽에서만 유리한 목표가 아닌 양자가 협의 가능한 목표여야 한다. 이것은 연봉 협상이나 팀의 목표 설정에서 서로 합의가 되어야 함을 의미한다. 한 쪽에서는 99%를 목표로 설정하고 싶어하고 다른 한쪽에서는 70%를 목표로 설정하고 싶어 하는 경우를 생각해 보자. 도달할 수 없다면 혹은 협의될 수 없다면, 이를 통해서 내 목표 달성에 방해되는 것이 무엇인지 찾아낼 수도 있다.
◆ Realistic
현실성이 있어야 한다.
태양을 가 보겠다. (X) TOEIC 현재 300점인데, 800점을 받겠다. (0)
◆ Time-Limited
시간을 정해 두어야 한다. 평생 목표만 나열해서는 안 된다. 언제까지가 붙어야 한다. 필요하다면 장기 목표는 따로 세운다. 5년 후, 10년 후, 20년 후, 30년 후 ……
계획을 위한 사전 준비 ‘평가’
주위에서 계획을 세우는 사람들은 그마나 자주 볼 수 있다. 그러나 평가를 하는 사람들은 어떨까? 경험상 그 숫자는 훨씬 적다. 마치 백업을 할 줄 아는 사람들은 종종 있지만, 복원을 할 줄 아는 사람은 그 숫자의 20%도 안되는 것과 비슷하다. 하루, 한달, 일년의 계획을 세웠다면 이를 평가해 봐야 한다.
필자는 새로운 일을 계획할 때 그 막연함에 시작하지 못할 때가 가끔 있다. 생전 해보지 않은 일에 대해 계획과 제안을 내라고 하면 해보지 않아서 모르겠다는 것이 솔직한 심정이다. 그럴 때마다 누군가 해본 결과나 평가서가 있다면 도움이 되겠다는 생각을 하곤 한다. 그리고 평가의 중요함을 새삼 되새긴다. 바쁘게 살다 보면 평가 업무는 뒤로 쳐지기 마련이다. 고객의 요구에 따라 평가서가 필수 조건일 때 평가를 하곤 하지만 이때도 자신에 대한 평가가 아니라 고객을 위한 평가 자료이다.
계획을 세울 때 현실적이거나 구체성이 있으려면 평가를 해야 한다. 그 평가를 바탕으로 지난번 계획은 현실성이 부족했다거나, 너무 과도한 목표를 세우지 않았나 되새긴다. 계획을 한번이라도 세워보면, 평가의 중요성을 쉽게 느낄 수 있다. 해보지 않았던 막연한 일에 대해 평가자료가 있다면 이를 근거로 더 현실성 있는(realistic), 성취 가능한(achievable) 계획을 세울 수 있으며, 목표 완수 시한(time-limited)을 설정할 때도 모호함이 없다. 평가가 중요한 가장 본질적인 이유도 바로 여기에 있다.
올해의 계획을 세우기 전에 잠시 시간을 내어서 작년 한해를 평가해 보자. 과연 나는 작년에 무슨 목표를 가지고 살았는가? 나는 작년에 무엇을 했던가? 왜 했던가? 너무 철학적일 필요는 없다. 간단하게라도 적어보면 새로운 계획을 세우는데 큰 도움이 된다. 그리고 내년에 다시 올해의 계획을 평가해 본다면 그 다음해 계획은 더욱 현실적이고 구체적인, 멋진 계획이 나올 것이다(물론 한 해의 단위뿐만 아니라 개인적인 상황에 맞는 프로젝트 기간이 될 수도 있다)
실제 평가를 할 때도 거창하게 시작할 이유가 없다. 그냥 작은 것에서부터 습관을 붙이는 것이 중요하다. 필자가 권하고 싶은 방법은 아침에(아침형 인간이 아니라면 밤에) 어제 하루 무엇을 했는지 평가해 보라는 것이다. 자기 전에 평가하고 다음날 아침에 계획을 세우는 것이 더 좋겠지만 필자는 게으르고 바빠서 그렇게 할 여유가 없었다. 필자의 계획 방법을 소개하면, 먼저 시간 계획을 세우기 전에는 그 주간에 할 일을 미리 적어둔다. 예를 들면 다음과 같다.
- 책쓰기
- 잡지 번역
- 마이크로소프트웨어 원고 넘기기
- 세미나 계획 세우기
- 비즈니스인텔리전스(BI) 수업 듣기
- 저녁 약속 - ***
- *** 이야기 듣고 조언해 주기
- 블로그 가지고 놀기
그리고 이 가운데 먼저 할 일에 <표 1>과 같이 우선 순위를 부여한다.
<표 1> 우선순위
일의 우선 순위를 이 표에 따라 나누면 1, 2, 3, 4 중 한 곳에 분류가 될 것이고, 이를 따라 2번 영역의 일을 가장 먼저, 그리고 1, 4, 3의 순서로 처리하는 것이 옳지 않을까? 우선 순위에 따라 오늘 할 일을 먼저 결정해 보자. 그리고 이것을 시간표에 반영한다. 시간이 없다고 밀리면 그건 우선 순위에서도 밀리는 것이다. 급한 일과 중요한 일을 꼭 구별하도록 한다. 필자의 경우 이 일은 아웃룩의 ‘작업’ 기능을 통해 하고 있다. 그리고 마지막으로 <그림 1>과 같은 시간표를 만든다.
<그림 1>필자의 시간표
실제로 필자는 <그림 1>과 같은 엑셀 시트를 사용해 왔다. 지금은 아웃룩의 ‘일정’을 사용한다. 여력이 있다면 프랭클린 플래너 등의 도구를 사용해도 좋다. 이것은 어디까지나 참고 자료일 뿐이다. 수많은 다양한 방법이 존재할 것이고 변형이 가능하다는 사실을 독자들도 충분히 알고 있을 것이다.
그 날의 계획은 다음과 같이 30분 단위로 작성한다. <그림 1>의 비어 있는 부분은 그냥 쉬는 시간이거나 자투리 시간이다.
물론 이런 자투리 시간을 잘 활용하면 더 좋겠지만, 이런 계획에서 꼭 필요한 것은 현실성이다. 흔히 계획을 세우면 무리하게 욕심을 내 이루지 못할 계획을 잡곤 한다. 그래서 쉬고 재충전할 시간이 필요하다. 필자는 아예 하루를 통으로 잡아 쉼을 얻는 시간을 사용하기도 한다. 아무튼 삶의 목적과 연간 목표에 부합하는 시간 계획을 잡는다.
연간 목표에 필자는 전체 365x24x0.1만큼의 시간을 배우는데 투자하기로 했다. 그래서 이번 주는 BI 관련 수업을 듣고 글을 쓰기로 했으며, 영어를 늘리고, SQL을 공부할 목적으로 돈 안되지만 번역을 하고 있으며…….
<그림 1>에는 필자가 다음날 아침에 내린 평가도 들어 있다. 같은 색깔은 계획의 같은 일에 대한 것이다. 경우에 따라 어떤 일은 계획보다 오래 걸렸고 어떤 일은 오히려 적게 걸렸다. 주로 처음 하는 일들은 시간을 잡기가 쉽지 않다. 이런 기초 자료/경험이 없으니 추측으로 시간을 예상해야 하기 때문이다. 그러나 몇번 반복하고 나면 자료가 쌓이고 예상하기도 쉬워진다. 회색 부분은 예상하지 않았던 일이 생긴 것이다.
평가한 것에 대해서 특별히 메모해 둘 것이 있다면 어떤 방법으로든 메모를 해 둔다. 과거에 필자는 노트에 직접 메모를 했었는데 요즘은 파일로 저장한다. 이렇게 해두면 필요할 때 검색을 쉽게 할 수 있기 때문이다(물론 디스크를 한번 날리면 평생의 기록이 모두 사라진다. 그래서 필자의 시간표에는 ‘백업’이라는 중요도 조금 높은 작업이 존재한다). 다음번 계획을 세울 때 과거의 평가 자료가 필요하다면 그때마다 검색(엔진)을 사용하여 검색한다.
예를 들어 필자는 오래 전(고스트, 자동설치 등의 방법이 나오기 전이었다) 노트북의 운영체제를 다시 설치한다고 데이터를 제외한 나머지를 전부 지우고 다시 설치한 적이 있다. 시간 계획으로 1시간 반을 잡았다. 설치를 다시 하다 보니 “비디오 드라이버가 뭐였지?”, “랜카드는 IRQ가 몇번이었지?” 등의 질문들을 하게 됐다.
뿐만 아니라, ‘내 문서’를 비롯한 ‘Documents & Settings’의 하위 폴더를 백업하지 않아서 뉴스 그룹과 아웃룩 익스프레스에서 사용하던 자료까지 깨끗이 날렸다. 이전에 설치했던 소프트웨어를 다시 설치하다가 시리얼 번호를 몰라서 헤매기도 했다. 결국 제대로 모두 설치를 마치는데 8시간이나 걸렸다. 그날 필자는 이런 평가를 내렸다.
노트북 셋업 절차
- 1998년 1월 11일 이 절차 없이 막가파로 하다가 총 8시간 걸렸다.
- 1999년 1월 11일 이 절차대로 수행하여 2시간 걸렸다
1. Documents & Settings 백업
2. ‘내 컴퓨터’ 등록정보의 하드웨어 정보 백업
3. 사용하는 소프트웨어 중 일련번호가 필요한 것 확보
4. ……
거창하게 그럴싸한 것을 원한다면 인터넷에서 검색해 보자. 다양한 계획/ 평가의 방법들이 존재한다. SWOT 분석이 유명한데 기업 사례 외에 개인에게 적용된 사례도 있으니 참고하자. 프로젝트와 제안을 한다면 기업 사례를 참고하면 될 것이다.
일을 위해? 삶을 위해!
삶을 알차게 살기 위해서뿐만 아니라 일을 잘 하기 위해서도, 계획을 세우는 것은 꼭 필요하다. 한번쯤 인생에 쉼표를 가지고 생각해 보자. 나는 왜 이 일을 하는가? 나는 무슨 비전을 가지고 있나?
그리고 그 목표와 비전에 맞게 한해 계획을 세워보자. 이번 프로젝트, 이번 일에 관련된 계획을 세우고, 기간이 끝나면 업무에 대한 평가해 보자. 나는 과연 내 비전과 목표에 맞는 삶을 살고 있는가? 내 계획은 현실성 있게 세워졌는가? 나는 일을 제대로 했는가? 이런 과정을 통해 일뿐만 아니라 삶의 질을 높여 보자.
목표를 세우고 평가를 할 때는 내 주관적인 것으로 무언가를 판단하는 것이 아니라 객관적 판단의 근거가 있어야 한다. 고객(또는 회사, 상사, 팀원)과 이런 객관적 판단 기준을 마련해 두지 않으면 나중에 서로 간 얼굴을 붉히게 될 수도 있다. 기분에 따라 빨라지고 느리다는 기준이 틀려질 수 있기 때문이다. 상식적으로 이 정도면 충분히 빠르다고 생각하는데도 상대방은 이것도 느리다고 느낄 수 있기 때문이다. 자신을 위해서만 S.M.A.R.T 한 목표를 세울 뿐 아니라 자신이 관리하는 팀원들의 목표 역시 이런 기준에 부합하는지 확인해 볼 필요가 있다.
이제 글을 그만 읽고, 직접 계획을 세워 보자. 이런 글 아무리 읽어도 안 하면 그만이다. 아직까지 올해 목표를 못 세웠다면 지금이 좋은 시간이 아닐까?
[출처 : 마이크로소프트웨어 2005년 2월호]
가장 불쌍한 사람은, 볼 수 있지만 비전이 없는 사람이라고 한다. 하루에 단 5분이라도 전날의 평가와 오늘 해야 할 일의 계획을 세우고 그에 따라 움직이려는 사람과 그렇지 않은 사람의 뒷모습은 엄청난 차이가 있다. 당신은 일에 대해 인생에 대해 어떤 계획을 갖고 있는가? 이를 어떻게 평가할 것인지 고민해 보았는가?
벌써 2월이다. 독자 여러분의 새해 계획은 순조롭게 진행중인가? 지난 컬럼에 대한 반응에서 기초에 대해 공감하는 독자들이 제법 있으리라 짐작한다. 사실 기초에 대해서 하고 싶은 이야기가 더 있지만, 이번 호에서는 능력있는 관리자의 계획 수립과 평가에 초점을 맞춰 다뤄 본다(옮긴이 주 - 이 컬럼은 월간 마이크로소프트웨어 2월호에 게재된 글입니다. 게재될 당시와 시차가 있는 내용이 언급될 수 있습니다.)
계획을 세우기 전에 먼저 강조하고 싶은 사항이 있다. 그것은 바로 객관화, 수치화이다. 동/서간의 문화 차이는 물론이요, 같은 동양권 한국 안에서라도 상식의 차이가 나타나기 때문에 계획을 세울 때는, 혹은 관리자로서 일을 할 때는 객관화라는 것을 생각해 봐야 한다.
정서의 차이
필자의 전공이 사회학이다 보니, 문화 비교를 안하려고 해도 어쩔 수 없이 하게 된다. 병원에 갔는데 환자가 “무조건 아프니까 안아프게 해달라”고 하면 의사는 당혹스러울 수밖에 없다. 보통 상식적인 절차는 이렇다
의사 : 어디가 아프세요?
환자 : 몸살인 것 같아요
의사 : 언제부터? 콧물은? 열은? 두통은? ……
그리고는 이게 감기가 아니라 다른 병이며 원인은 무엇이고 치료는 이렇다고 설명까지 해주면 더 고마워한다. 그런데 상황을 한의원으로 바꾸어 보자. 한의사가 왜 왔냐고 물어보면 자주 피곤해서 왔다고 말한다. 그러면 진단하고 얼굴 한번 보고 약을 지어 주거나, 침을 놓아 준다(물론 필자가 가는 한의원은 이것저것 많이 묻는다. 일반적으로 그렇다는 이야기다). 이에 대해서 대부분 이의를 제기하지 않는다.
그런데 병원에 갔는데 거기서도 한의원처럼 아무 것도 묻지 않고, 관상 보듯이 얼굴 한번 뚫어지게 보고는 주사 한 대 놔주고, 약 지어 주면 대부분 환자는 납득하지 못할 것이다. 아니, “저 의사 제 정신인가?”, “돌팔이는 아닐까?”, “무지 불친절하군……” 등의 반응을 보일 것이다. 무얼 보고 내 병에 대해서 진단을 했으며, 처방을 한 것일까 의심을 갖게 된다.
필자는 바로 이것이 동양과 서양의 문화 차이라고 생각한다. 동양에서는 척 보면 다 아는 게 고수이고, 서양에서는 세부적으로 물어줘야만 뭔가 제대로 ‘서비스’ 받은 것으로 여긴다는 말이다.
프리랜서를 하면서 튜닝하러 갔다가 일을 안하고 그냥 나오는 경우가 있었다. “뭘 하면 될까요?”라고 물었더니 무엇을 해야 하는지 알려주지 않고 ‘전부가 문제’라고 한다. 그럼 “그 중에서 무엇을 봐야 할까요?”라고 물으니 “모르겠다”고 한다. 그러면서 무조건 빨라지게만 해 달라고 한다. 그러면 필자는 “안녕히 계세요”라고 말하고 나온다(설마 실제로 그랬을까? 약간 재미있게 표현한 것이다).
이런 식으로 일을 의뢰하는 곳에서는 작업을 마쳐도 원래 목표가 없기 때문에 문제가 생기기 일쑤다. 무엇인가 측정 가능한 방법이 있어야 한다. 필자는 컨설팅을 하고 나면 거의 모든 경우에 작업하기 전의 상태와 이후 상태를 비교해서 보여 준다. 그게 안되면 튜닝의 가치가 없다.
“지금 현재 뭐가 몇 초인데 몇 초까지 되게 해주세요”라고 요구하는 회사는 드물지만, 그런 회사는 적극적으로 튜닝 작업을 하게 된다. 문제가 되는 것이 무엇인지 먼저 찾아낸 다음에 튜닝을 시작한다.
성능 튜닝에서도 고수는 척 보고 모든 걸 다 알아야 한다고 생각을 하는 듯하다. 그러나 튜닝은 그런 것이 아니다. 수량화 돼 있어야 한다. 가끔 동물적 본능, 예술가적 직관이 동원되어 효과를 가져올 수도 있지만, 상황에 대해 제대로 진단하고 파악해야 한다. 병명도 모르는데 무슨 처방이 가능하겠는가?
상식의 차이
상식이란 사람마다 틀리기도 하다. 얼마 전 생수기 통에 물통을 새로 꽂아야 했다. 필자 상식으로는 꼭지 부분을 깨끗이 닦고 꽂는 것인데, 다른 사무실에서는 어떤 직원이 닦지도 않고 그대로 생수기 통을 꽂는 바람에 놀란 적이 있다. 필자뿐만 아니라 주위에 있던 그의 동료 몇 사람들도 그를 나무랐던 것을 보면 ‘상식’이 비슷한 부류였나 보다. 그런데 또 의외로 그게 뭐가 문제냐고 하는 사람도 있었다.
아무튼 이런 이유 때문에 보편적인 상식으로 모든 것의 기준을 삼을 수는 없다. 빨라지는 것에 대해 한 사람은 원하는 것이 1초이고, 내가 생각하는 기준은 5초인 경우, 서로가 원하는 기준 혹은 ‘상식’이 다른 것이다. 따라서 튜닝을 할 때는 명확하게 객관적으로 수치화 해서 목표를 설정하는 것이 바람직하다.
사람의 감각은 상당히 다르며, 상황에 따라서도 변한다. 지금부터 시작해서 60초를 세 보자. 실제 시계의 60초에 근접하게 세는 사람은 드물다. 눈의 착시 현상에 대한 여러 가지 예들은 감각을 그대로 믿는 것이 얼마나 위험한지를 잘 보여준다. 실제 항공 조종사들의 훈련에는 감각을 믿지 말고 계기를 믿으라는 훈련과정이 포함돼 있다고 한다. 일정 수준 이상의 속도와 고도에서는 감각이 완전히 틀려지기 때문이다.
숫자로 객관화하지 않고 느낌으로 느리거나 빠르다는 것은 의미가 없고 측정도 불가능하다. 예전에 일부 컨설턴트들이 말로 하는 일도 종종 있었는데, 그들은 이렇게 하면 이만큼 빨라진다고 말하고 몇천 만원을 받았다. 사기와 다를 바 없었다. 실제로 빨라지는 것을 객관적 숫자로 입증해야 한다. 다음은 필자의 보고서 중 일부이다.
S.M.A.R.T. 방법론으로 계획세우기
‘가장 불쌍한 사람은, 볼 수 있지만 비전이 없는 사람이다(The most pathetic person in the world is someone who has sight, but has no vision - Helen Keller)’라는 말이 있다. 볼 수 있지만 비전이 없다면 살 수 없다. 지난 글에서 ‘우선 순위’에 대해 이야기한 바 있는데, 여기서는 계획 세우기에 대해 조금 더 자세히 살펴보자.
필자는 주위 이웃, 직원들의 모습을 통해 계획을 세우고 사는 사람과 그렇지 않은 사람이 어떻게 차이 나는지를 직접 보았다. 하루에 단 5분이라도 전날의 평가와 오늘 해야 할 일의 계획을 세우고 그에 따라 움직이는(혹은 움직이려고 노력하는) 사람과 그렇지 않은 사람은 훗날 그것이 누적되었을 때 더 큰 차이를 보여준다.
관리자도 마찬가지다. 일을 제대로 하고 싶다는, 그래서 어떤 모습의 사람이 되고 싶다는 목표나 비전이 있는 사람과 그렇지 않은 사람과는 천지차이다. 아는 이야기를 하나만 인용해 보자.
2차 세계대전 때 수많은 유대인들이 죽어갔다. 그러던 어느 날 아우슈비츠에 젊고 유능한 유대인 외과의사가 수용됐다. 그는 가스실을 향해 죽음의 행진을 하고 있는 동족들을 보며 머지 않아 자신도 가스실의 제물이 될 것을 알고 있었다. 그곳에서는 하루하루 살아남는 것이 기적이었다.
어느 날 노동시간에 이 외과의사는 흙속에 파묻힌 깨진 유리병 조각 하나를 주워 그 날부터 매일 그 유리병 조각을 가지고 면도를 했다. 그는 죽음의 극한 상황 속에서도 아침과 저녁 꼭 두 번씩 면도를 했다. 매일 몇십 명씩 처형자들을 골라내는 상황이었지만 그는 선택되지 않았다. 유리 조각으로 피가 날 정도로 파랗게 면도를 한 그의 모습을 보며 나치 군인들은 꽤 쓸 만한 사람으로 인정해 살려두었던 것이다.
어떤 프로젝트를 하든, 서버 관리 작업을 하든, 계획 없이 시작해 “앗차, 이게 빠졌구나” 깨닫고는 “얘들아 이 산이 아닌가봐! 아까 그 산이 맞나 봐!”라고 말하는 관리자나 팀장을 누가 신뢰할 수 있을까? 모 기업의 경우 서버 마이그레이션 작업을 하면서 계획을 제대로 세우지 못해 마이그레이션이 실패로 돌아가고 다시 날을 잡아서 마이그레이션을 하기도 했다.
계획을 치밀하게 세우고 못 세우는 것은 일의 효율, 비용 등 수많은 면에서 차이가 있다. 지금까지 귀찮다고 목표 없이, 계획 없이 살아왔다면, 이제라도 목표와 계획을 한번 세워 보는 것이 어떨까?
필자는 국내 기업에서 5년간 일을 했다. 본래 취직할 생각 없이 학문을 하며 살겠다는 마음이었고 일종의 유교 사상에 젖어 있었다. 그러다가 우연히 취직이 됐다. 큰 기대없이 한달만이라도 다녀보자는 생각에 회사를 다녔다. 그런데 한달만이라고 생각했던 직장에서 3개월, 6개월을 보내면서 이젠 책임감 때문에 회사를 그만 둘 수 없었다. 그렇게 시작한 것이 5년이 됐다. 이후 회사를 옮겨야겠다고 결심을 했고 MS로 이직했다.
다 알고 있는 이야기지만, MS는 미국계 회사다. MS는 국내 기업과 문화가 완전히 달랐다. 국내 기업에 입사했을 때는 전화는 이렇게 받아야 한다라고 전화받는 방법부터 교육받았다. 인사하는 방법, 고객만족을 위한 방법 등을 배웠다.
MS에서는 기술지원 부서였는데 기술 문제에 대해서 답변하는 역할이었다. 어떤 문제 때문에 안된다고 하면 그에 대한 대답을 해주었는데, 유닉스와 비교해 질문을 받으면 감정이 상하는 경우도 있었다. 당연히 답변도 감정적이 됐다. 그런데 MS에서는 전화하는 방법에 대한 교육이 없었다. 그래서 ‘역시! 외국회사는 다르구나’라고 생각했다.
‘이런 것으로 시시콜콜 간섭하지 않는구나’ 좋아했는데 며칠 뒤 성적표가 주욱 나왔다. 고객들의 설문 조사 결과, 매우 만족 몇 %, 만족 몇 %, 불만 몇 %, 매우 불만 몇 % …… 그걸 받았을 때의 당혹스러움이란!
MS는 매년 7월에 회계연도가 시작되기 때문에 6월 말이면 앞으로 1년간 무엇을 하겠다는 계획을 제출해야 한다. 그래서 영어공부를 잘해서 어떻게 하겠다, 컴퓨터 실력을 쌓아서 기술 지원을 잘하겠다 등의 내용을 제출했더니 이사님이 호출을 했다.
“너 장난하니?”
“제가 감히 어떻게 이사님께 장난을 치겠습니까?”
“이게 뭐냐? 다시 써와”
“어떻게 다시 써야 하는데요?”
“내가 일일이 가르쳐 줘야 해?(짤리기 싫음 다시 써와)”
그 와중에 오고간 이야기는 이렇다.
“내가 네 꽁무니 쫓아 다니면서 영어 공부를 하는지, 컴퓨터 공부를 하는지 감시해야 하니? 다시 써와!”
“그럼 어떻게 써야 하죠?”
“그걸 내가 알려줘야 하나? 다시 써와!”
그래서 다른 직원들에게 물어 물어서 작성법을 배웠다. 그 작성법이란 것이 ‘지금 토익 점수가 몇점인데 6개월 후에 토익 몇점까지 올리겠다’, ‘지금 MCSE가 아닌데 언제까지 MCSE를 취득하겠다’ 식으로 작성하는 것이었다. 이렇게 작성하지 않으면 아예 받아주지를 않았다. 당시 필자가 배운 목표 설정 방법론이 바로 SMART(Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-limited)다.
◆ Specific
구체적이어야 한다. 공부를 하겠다(X) -> 구체적으로 **** 책을 공부하겠다(O)
목표에 따라 하나의 구체적 결과가 나타나게 된다. 이것을 서술한다.
◆ Measurable
측정할 수 있어야 한다. 이를 통해서 어느 정도 진전됐는지 평가할 수 있다.
잘 하겠다(X) -> 90점을 받겠다(0)
◆ Agreed(또는 Achievable)
도달할 수 있는 혹은, 서로 협의가 된 목표여야 한다. 어느 한쪽에서만 유리한 목표가 아닌 양자가 협의 가능한 목표여야 한다. 이것은 연봉 협상이나 팀의 목표 설정에서 서로 합의가 되어야 함을 의미한다. 한 쪽에서는 99%를 목표로 설정하고 싶어하고 다른 한쪽에서는 70%를 목표로 설정하고 싶어 하는 경우를 생각해 보자. 도달할 수 없다면 혹은 협의될 수 없다면, 이를 통해서 내 목표 달성에 방해되는 것이 무엇인지 찾아낼 수도 있다.
◆ Realistic
현실성이 있어야 한다.
태양을 가 보겠다. (X) TOEIC 현재 300점인데, 800점을 받겠다. (0)
◆ Time-Limited
시간을 정해 두어야 한다. 평생 목표만 나열해서는 안 된다. 언제까지가 붙어야 한다. 필요하다면 장기 목표는 따로 세운다. 5년 후, 10년 후, 20년 후, 30년 후 ……
계획을 위한 사전 준비 ‘평가’
주위에서 계획을 세우는 사람들은 그마나 자주 볼 수 있다. 그러나 평가를 하는 사람들은 어떨까? 경험상 그 숫자는 훨씬 적다. 마치 백업을 할 줄 아는 사람들은 종종 있지만, 복원을 할 줄 아는 사람은 그 숫자의 20%도 안되는 것과 비슷하다. 하루, 한달, 일년의 계획을 세웠다면 이를 평가해 봐야 한다.
필자는 새로운 일을 계획할 때 그 막연함에 시작하지 못할 때가 가끔 있다. 생전 해보지 않은 일에 대해 계획과 제안을 내라고 하면 해보지 않아서 모르겠다는 것이 솔직한 심정이다. 그럴 때마다 누군가 해본 결과나 평가서가 있다면 도움이 되겠다는 생각을 하곤 한다. 그리고 평가의 중요함을 새삼 되새긴다. 바쁘게 살다 보면 평가 업무는 뒤로 쳐지기 마련이다. 고객의 요구에 따라 평가서가 필수 조건일 때 평가를 하곤 하지만 이때도 자신에 대한 평가가 아니라 고객을 위한 평가 자료이다.
계획을 세울 때 현실적이거나 구체성이 있으려면 평가를 해야 한다. 그 평가를 바탕으로 지난번 계획은 현실성이 부족했다거나, 너무 과도한 목표를 세우지 않았나 되새긴다. 계획을 한번이라도 세워보면, 평가의 중요성을 쉽게 느낄 수 있다. 해보지 않았던 막연한 일에 대해 평가자료가 있다면 이를 근거로 더 현실성 있는(realistic), 성취 가능한(achievable) 계획을 세울 수 있으며, 목표 완수 시한(time-limited)을 설정할 때도 모호함이 없다. 평가가 중요한 가장 본질적인 이유도 바로 여기에 있다.
올해의 계획을 세우기 전에 잠시 시간을 내어서 작년 한해를 평가해 보자. 과연 나는 작년에 무슨 목표를 가지고 살았는가? 나는 작년에 무엇을 했던가? 왜 했던가? 너무 철학적일 필요는 없다. 간단하게라도 적어보면 새로운 계획을 세우는데 큰 도움이 된다. 그리고 내년에 다시 올해의 계획을 평가해 본다면 그 다음해 계획은 더욱 현실적이고 구체적인, 멋진 계획이 나올 것이다(물론 한 해의 단위뿐만 아니라 개인적인 상황에 맞는 프로젝트 기간이 될 수도 있다)
실제 평가를 할 때도 거창하게 시작할 이유가 없다. 그냥 작은 것에서부터 습관을 붙이는 것이 중요하다. 필자가 권하고 싶은 방법은 아침에(아침형 인간이 아니라면 밤에) 어제 하루 무엇을 했는지 평가해 보라는 것이다. 자기 전에 평가하고 다음날 아침에 계획을 세우는 것이 더 좋겠지만 필자는 게으르고 바빠서 그렇게 할 여유가 없었다. 필자의 계획 방법을 소개하면, 먼저 시간 계획을 세우기 전에는 그 주간에 할 일을 미리 적어둔다. 예를 들면 다음과 같다.
- 책쓰기
- 잡지 번역
- 마이크로소프트웨어 원고 넘기기
- 세미나 계획 세우기
- 비즈니스인텔리전스(BI) 수업 듣기
- 저녁 약속 - ***
- *** 이야기 듣고 조언해 주기
- 블로그 가지고 놀기
그리고 이 가운데 먼저 할 일에 <표 1>과 같이 우선 순위를 부여한다.
일의 우선 순위를 이 표에 따라 나누면 1, 2, 3, 4 중 한 곳에 분류가 될 것이고, 이를 따라 2번 영역의 일을 가장 먼저, 그리고 1, 4, 3의 순서로 처리하는 것이 옳지 않을까? 우선 순위에 따라 오늘 할 일을 먼저 결정해 보자. 그리고 이것을 시간표에 반영한다. 시간이 없다고 밀리면 그건 우선 순위에서도 밀리는 것이다. 급한 일과 중요한 일을 꼭 구별하도록 한다. 필자의 경우 이 일은 아웃룩의 ‘작업’ 기능을 통해 하고 있다. 그리고 마지막으로 <그림 1>과 같은 시간표를 만든다.
실제로 필자는 <그림 1>과 같은 엑셀 시트를 사용해 왔다. 지금은 아웃룩의 ‘일정’을 사용한다. 여력이 있다면 프랭클린 플래너 등의 도구를 사용해도 좋다. 이것은 어디까지나 참고 자료일 뿐이다. 수많은 다양한 방법이 존재할 것이고 변형이 가능하다는 사실을 독자들도 충분히 알고 있을 것이다.
그 날의 계획은 다음과 같이 30분 단위로 작성한다. <그림 1>의 비어 있는 부분은 그냥 쉬는 시간이거나 자투리 시간이다.
물론 이런 자투리 시간을 잘 활용하면 더 좋겠지만, 이런 계획에서 꼭 필요한 것은 현실성이다. 흔히 계획을 세우면 무리하게 욕심을 내 이루지 못할 계획을 잡곤 한다. 그래서 쉬고 재충전할 시간이 필요하다. 필자는 아예 하루를 통으로 잡아 쉼을 얻는 시간을 사용하기도 한다. 아무튼 삶의 목적과 연간 목표에 부합하는 시간 계획을 잡는다.
연간 목표에 필자는 전체 365x24x0.1만큼의 시간을 배우는데 투자하기로 했다. 그래서 이번 주는 BI 관련 수업을 듣고 글을 쓰기로 했으며, 영어를 늘리고, SQL을 공부할 목적으로 돈 안되지만 번역을 하고 있으며…….
<그림 1>에는 필자가 다음날 아침에 내린 평가도 들어 있다. 같은 색깔은 계획의 같은 일에 대한 것이다. 경우에 따라 어떤 일은 계획보다 오래 걸렸고 어떤 일은 오히려 적게 걸렸다. 주로 처음 하는 일들은 시간을 잡기가 쉽지 않다. 이런 기초 자료/경험이 없으니 추측으로 시간을 예상해야 하기 때문이다. 그러나 몇번 반복하고 나면 자료가 쌓이고 예상하기도 쉬워진다. 회색 부분은 예상하지 않았던 일이 생긴 것이다.
평가한 것에 대해서 특별히 메모해 둘 것이 있다면 어떤 방법으로든 메모를 해 둔다. 과거에 필자는 노트에 직접 메모를 했었는데 요즘은 파일로 저장한다. 이렇게 해두면 필요할 때 검색을 쉽게 할 수 있기 때문이다(물론 디스크를 한번 날리면 평생의 기록이 모두 사라진다. 그래서 필자의 시간표에는 ‘백업’이라는 중요도 조금 높은 작업이 존재한다). 다음번 계획을 세울 때 과거의 평가 자료가 필요하다면 그때마다 검색(엔진)을 사용하여 검색한다.
예를 들어 필자는 오래 전(고스트, 자동설치 등의 방법이 나오기 전이었다) 노트북의 운영체제를 다시 설치한다고 데이터를 제외한 나머지를 전부 지우고 다시 설치한 적이 있다. 시간 계획으로 1시간 반을 잡았다. 설치를 다시 하다 보니 “비디오 드라이버가 뭐였지?”, “랜카드는 IRQ가 몇번이었지?” 등의 질문들을 하게 됐다.
뿐만 아니라, ‘내 문서’를 비롯한 ‘Documents & Settings’의 하위 폴더를 백업하지 않아서 뉴스 그룹과 아웃룩 익스프레스에서 사용하던 자료까지 깨끗이 날렸다. 이전에 설치했던 소프트웨어를 다시 설치하다가 시리얼 번호를 몰라서 헤매기도 했다. 결국 제대로 모두 설치를 마치는데 8시간이나 걸렸다. 그날 필자는 이런 평가를 내렸다.
노트북 셋업 절차
- 1998년 1월 11일 이 절차 없이 막가파로 하다가 총 8시간 걸렸다.
- 1999년 1월 11일 이 절차대로 수행하여 2시간 걸렸다
1. Documents & Settings 백업
2. ‘내 컴퓨터’ 등록정보의 하드웨어 정보 백업
3. 사용하는 소프트웨어 중 일련번호가 필요한 것 확보
4. ……
거창하게 그럴싸한 것을 원한다면 인터넷에서 검색해 보자. 다양한 계획/ 평가의 방법들이 존재한다. SWOT 분석이 유명한데 기업 사례 외에 개인에게 적용된 사례도 있으니 참고하자. 프로젝트와 제안을 한다면 기업 사례를 참고하면 될 것이다.
일을 위해? 삶을 위해!
삶을 알차게 살기 위해서뿐만 아니라 일을 잘 하기 위해서도, 계획을 세우는 것은 꼭 필요하다. 한번쯤 인생에 쉼표를 가지고 생각해 보자. 나는 왜 이 일을 하는가? 나는 무슨 비전을 가지고 있나?
그리고 그 목표와 비전에 맞게 한해 계획을 세워보자. 이번 프로젝트, 이번 일에 관련된 계획을 세우고, 기간이 끝나면 업무에 대한 평가해 보자. 나는 과연 내 비전과 목표에 맞는 삶을 살고 있는가? 내 계획은 현실성 있게 세워졌는가? 나는 일을 제대로 했는가? 이런 과정을 통해 일뿐만 아니라 삶의 질을 높여 보자.
목표를 세우고 평가를 할 때는 내 주관적인 것으로 무언가를 판단하는 것이 아니라 객관적 판단의 근거가 있어야 한다. 고객(또는 회사, 상사, 팀원)과 이런 객관적 판단 기준을 마련해 두지 않으면 나중에 서로 간 얼굴을 붉히게 될 수도 있다. 기분에 따라 빨라지고 느리다는 기준이 틀려질 수 있기 때문이다. 상식적으로 이 정도면 충분히 빠르다고 생각하는데도 상대방은 이것도 느리다고 느낄 수 있기 때문이다. 자신을 위해서만 S.M.A.R.T 한 목표를 세울 뿐 아니라 자신이 관리하는 팀원들의 목표 역시 이런 기준에 부합하는지 확인해 볼 필요가 있다.
이제 글을 그만 읽고, 직접 계획을 세워 보자. 이런 글 아무리 읽어도 안 하면 그만이다. 아직까지 올해 목표를 못 세웠다면 지금이 좋은 시간이 아닐까?
[출처 : 마이크로소프트웨어 2005년 2월호]
세상에 인내 없이 이룰 수 있는
일은 아무것도 없다.
재능으로는 안된다.
위대한 재능을 가지고도 성공하지 못한 사람은 많다.
천재성으로도 안 된다.
성공하지 못한 천재는 웃음거리만 될 뿐이다.
교육으로도 안 된다.
세상은 교육받은 낙오자로 넘치고 있다.
오직 인내와 결단력만이 무엇이든 이룰 수 있다.
- 맥도날드 창업회장, 레이 크록의 사무실에 걸린 캘빈 쿨리지의 글 -
일은 아무것도 없다.
재능으로는 안된다.
위대한 재능을 가지고도 성공하지 못한 사람은 많다.
천재성으로도 안 된다.
성공하지 못한 천재는 웃음거리만 될 뿐이다.
교육으로도 안 된다.
세상은 교육받은 낙오자로 넘치고 있다.
오직 인내와 결단력만이 무엇이든 이룰 수 있다.
- 맥도날드 창업회장, 레이 크록의 사무실에 걸린 캘빈 쿨리지의 글 -
기업 IT 시장을 중심으로 새로운 물결이 몰려오고 있다. 꽤나 오랜만의 느낌이다. 메인 프레임, 클라이언트/서버, 웹(인트라넷)의 시기를 거쳐 이제 또 하나의 새로운 시기가 도래하는 것이다.
그것은 바로 서버 기반 컴퓨팅(SBC : Server Based Computing) 또는 씬 클라이언트 컴퓨팅(Thin Client Computing)이라고도 한다. 필자는 이제 이 기술의 전도사가 되려고 한다. 아직까지는 많은 사람이 제대로 이해하지 못하고 있거나, 이해하는 사람들조차 또 하나의 기술, 또 하나의 솔루션 정도로 치부하지만, 필자는 이제 곧 서버 기반 컴퓨팅이 컴퓨팅 환경에서 또 다른 새로운 시대를 열어갈 것이라고 확신한다.
필자는 2년 전 앵커데스크 칼럼을 통해 ‘X인터넷과 리치-씬 클라이언트’를 다루었다. 그 후 오래 지나지 않아 국내 소프트웨어 업체들 또한 X인터넷 관련 제품을 출시하기 시작했다. 매크로미디어에서도 플렉스(Flex)라는 제품을 출시했는데 이 제품은 비싼 가격에도 불구하고 이미 시장에서 상당한 인기를 얻고 있다. X인터넷은 현재 환경에서 분명히 매력적인 기술이기 때문이다.
웹 환경은 기업 사용자들의 복잡한 욕구를 충족시키기 어려웠기 때문에 기업 사용자들은 새로운 소프트웨어 환경을 계속 갈망해 왔다. 그 결과로서 X인터넷이나 소프트웨어 스트리밍 기술이 관심을 끈 것이다.
하지만 필자는 해당 기술들이 서버 기반 컴퓨팅으로 가는 과도기적 역할을 하는 정도에 그칠 것 같다고 생각한다. 그만큼 서버 기반 컴퓨팅은 새로운 패러다임이고, 더 매력적이고 부정하기 힘든 많은 장점을 갖고 있다.
서버 기반 컴퓨팅의 가장 쉬운 예로는 윈도우 서버 및 XP에서 제공되는 터미널 서비스, 원격 데스크톱을 들 수 있다. 터미널 서버는 이미 윈도우 NT 서버 4.0부터 제공됐고, 1989년 설립된 시트릭스는 이미 오래 전부터 관련 솔루션 판매를 통해 상당한 매출을 올리고 있다.
서버 기반 컴퓨팅 환경에서 클라이언트 측은 씬 클라이언트로서 최소한의 CPU 파워와 램 용량만을 갖고 있으면 되고 HDD와 복잡한 I/O는 굳이 필요 없다. 물론 리치 UI 및 동영상 등의 처리를 위해 그래픽 가속 기능과 오디오 기능은 갖출 필요가 있다.
중앙집중, 보안성, 리치 UI, 저비용의 강렬한 유혹
서버 기반 컴퓨팅 환경에서는 모든 소프트웨어가 서버에서 작동하고 그 결과 화면만을 클라이언트 디스플레이로 보여주기 때문에 모든 애플리케이션과 데이터는 서버에 보관된다.
드디어 우리는 메인 프레임과 클라이언트/서버 환경의 장점만을 완전하게 결합한 결과물을 만나게 됐다. 이로 인해 보안 효과가 극대화되고, 리치 UI를 사용할 수 있고, 애플리케이션 배포가 전혀 필요 없어지고 그에 따라 여러 가지 관리 비용이 절감되고, 클라이언트 기기 자체의 하드웨어 원가 또한 최소화되는 것이다.
이러한 기술을 익히 잘 알고 있는 전문가들은 서버 기반 컴퓨팅에는 색다른 것이 없다고 받아들일 수도 있다. 관련 제품의 1인자인 시트릭스조차 이것이 새로운 시대를 열어줄 것인지에 대해 충분히 준비하고 있는 것처럼 보이지 않는다.
시트릭스 제품은 포춘지 선정 100대 기업에서 모두 사용되고 있다. 그에 비해 기업 인지도는 낮은 편이지만 매출이 오라클의 절반에 육박하는 까닭에 시트릭스는 IT 업계의 숨은 알부자라고 불린다. 하지만 서버 기반 컴퓨팅 시장이 폭발적으로 증대되고 다양한 분야로 급속히 퍼질 조짐을 보임에 따라 시트릭스는 기존의 모든 계획을 재작성해야 할 것이다.
만일 서버 기반 컴퓨팅이 기업 내 상당수의 PC를 씬 클라이언트 기기로 대치하고, 모바일 기기에도 기반 환경으로 활용되고, 디지털 홈 가전을 비롯해 스크린을 가진 모든 디지털 기기의 기반 환경이 된다면 어떨까? 그것의 장점과 단점은 과연 무엇인가?
이것은 소프트웨어의 복잡성 증대와 배포 문제, 비용 문제, 보안 위협에 따른 자연스런 결과다. 그러한 골치 아픈 문제점 하에서 서버 기반 컴퓨팅은 매우 달콤한 유혹이 아닐 수 없다.
필자의 주장은 한마디로 상당수의 디지털 기기들이 씬 클라이언트로 대치될 것이라는 것이다. 특히 기업의 경우 리치 클라이언트보다 씬 클라이언트가 더 많아질 것이다.
물론 필자의 이러한 주장에 공감하지 않는 사람도 많을 것이다. 그래서 필자는 주장한다. 메인 프레임에서 클라이언트/서버로 이전하는 시기에도 그랬고, 웹으로 이전하는 시기에도 많은 사람들이 의심을 했다. 의심하기 때문에 변화를 갑작스레 받아들이게 되고, 그 충격이 혁신으로 인식될 수 있는 것이다. 의심으로 인해 혁신이 온다.
서버 기반 컴퓨팅의 활용은 실제로 다방면에서 다루어지고 있다. 인텔은 리모트UI라는 기술을 연구중이고, MS는 이미 터미널 서비스 기술을 기반으로 DTV용 기기인 미디어센터 익스텐더를 출시한 상태다.
지금도 네트워크에 연결되지 않은 디지털 기기의 용도는 상당히 제한되지만, 만일 와이브로가 도입되고 기가비트 이더넷 보급이 확산되면 네트워크에 연결되지 못하는 기기는 활용도가 너무 떨어져서 거의 무의미해질 것이고 그와 같은 디지털 기기들은 시장에서 찾아보기 힘들 것이다. 그러한 환경에서 서버 기반 컴퓨팅은 더욱 빛을 발한다.
서버 기반 컴퓨팅 환경의 중대한 문제점이 있다면, 그것은 서버가 동작을 중지하거나 네트워크에 이상이 발생하면 해당 서버와 네트워크를 이용하는 모든 클라이언트가 동작하지 않는다는 것이다. 하지만 그것은 기업 고객의 경우 서버와 네트워크의 구성, 즉 스탠바이 서버를 구성하거나 백업 네트워크 라인 등을 통해 해결할 수 있는 일이다.
그러한 문제점보다는 오히려 다음과 같은 요소가 서버 기반 컴퓨팅 보급에 있어서 커다란 장애가 될 것이다.
● 자신의 개인 데이터가 서버에 보관되는 것에 대한 최종 사용자들의 반감
● 데스크톱용 애플리케이션 판매 업체들의 매출 감소 우려
● 씬 클라이언트가 보급됨으로써 하드웨어에 대한 장악력을 잃는 업체들의 배격
서버 기반 컴퓨팅은 또 하나의 장밋빛 유행이 결코 아니다. 필자의 이러한 주장을 납득하기 위해서는 먼저 시트릭스, WYSE의 윈텀(Winterm) 디바이스, 국내 기업인 씨네티아정보통신, 틸론 등의 현황을 선입견 없이 살펴보기 바란다. 최근에 선보인 2X 소프트웨어, GeNUIT의 제품들도 참고할 만하다.
과거의 NC(Network Computer) 개념과는 명백한 차이가 있으며, 또한 터미널 서비스가 전부가 아님을 명심해야 한다.
모든 종류의 디지털 기기에 씬 클라이언트 시대가 온다
마지막으로 첨언하자면, 필자의 이 글이 ‘서버 기반 컴퓨팅을 통해 IT 환경의 모든 문제점을 해결할 수 있다’는 만병통치약 식의 주장은 결코 아니라는 사실이다. 서버 기반 컴퓨팅이 모든 것의 해결책은 아니며, 이것은 진화의 당위성에 대한 주장이다.
소프트웨어 기술은 대개 기업 사용자의 기대를 충족시키지 못했지만, 그래도 계속 진화하면서 스스로 복잡성과 비효율성을 제거해왔다. 웹이라는 환경적인 혁신이 이루어진 이후 상당한 시간이 지났고, 새로운 시대에 걸맞도록 IT 환경은 또 한번의 혁신을 이루려 하는 것이다. 진화의 사이클 관점에서 보았을 때, 변화의 기운이 높아지고 있다.
이러한 혁신의 물결은 이제 막 시작됐으며, 우리는 이제 얼마 안 있어 소프트웨어, 하드웨어, 통신이 결합된 서버 기반 컴퓨팅의 혁신적인 환경에 완전히 노출되게 될 것이다.
하드웨어, 소프트웨어 업체들은 바짝 긴장해야 한다. 틀이 깨지면 새로운 세계가 나타난다. 난세에는 새로운 영웅이 출현하고, 역사의 무대 뒤로 쓸쓸하게 퇴장하는 패자도 나타나는 법이니까 말이다.
어미 새가 새끼들에게 먹이를 물어다 주고 있다.
앞도 제대로 못 보고 날개 짓을 할 힘도 없는 간난 어린 새끼를 위해 어미는 먹이를 찾아, 새끼의 입 속에 넣어준다. 어미 새의 보호와 베풂 덕에 새끼는 살아간다.
어미 새와 같이 베푸는 삶을 사는 사람이 있다. 무엇이라도 자신이 남에게 주려고 하고, 도우려고 한다. 반대로 받기만 하려는 사람도 있다. 주는 것보다는 언제나 항상 받는 인생을 산다.
나의 것을 남에게 주는 사람은 손해를 보고, 결과적으로 가난하고 성공도 못할 거라고 생각하기 쉽다. 하지만, 결과는 그 반대다. 남에게 베풀고 무엇이라도 주려는 사람이 성공하고 부자가 된다. 항상 남에게 받기만 하려는 사람은 자신의 굴레를 벗어나지 못한다.
왜냐하면, 세상은 에너지 보존의 법칙과 같은 어떤 보이지 않는 보존의 법칙이 작용하는 곳이기 때문이다. 그래서, 자신이 베풀었던 것은 어떠한 형태로든 자신에게 되돌아온다. 그리고, 되돌아 올 때에는 언제나 더 크게 되돌아 온다. 베풀었다면 더 크게 얻게 되고, 받았다면 더 크게 나가게 된다. 그래서 나는 성공의 기본적인 조건은 바로 어미 새가 되는 것이라고 생각한다.
성공의 조건은 어미 새가 되는 거다. 먼저 희생하고 봉사하여 상대에게 무엇인가를 먼저 주는 사람이 되는 거다. 성공했기 때문에 남에게 베풀 수도 있다. 하지만, 더 중요한 것은 먼저 남에게 베풀기 때문에 성공한다는 거다. 성공하길 원한다면 먼저 성공하는 사람의 마인드를 가져야 한다.
투자를 생각해보자. 성공을 하거나, 부자가 되는 유일한 길은 투자하는 거다. 성공하기 위해서는 투자해야 한다. 투자라고 하면 주식 투자나 부동산을 생각하기가 쉽다. 하지만, 부동산이나 주식과 같은 돈의 투자보다 더 중요한 것들이 많이 있다. 인맥이라고 말하는 사람에 대한 투자도 해야 하고, 자신의 핵심 역량을 기르는 자기개발에 대한 투자도 해야 한다. 때로는 시간을 투자해야 하기도 하고, 때로는 마음과 정성을 투자해야 하기도 한다. 이런 여러 종류의 투자는 공통되게 give and take의 원리로 돌아간다. 투자란 먼저 주고 나중에 더 크게 돌려 받는 것을 의미한다. Take and give 가 아니다. 먼저 받고, 받은 만큼을 나중에 돌려주는 것은 투자가 아니다.
주고 받는(give and take) 사람이 있고, 받고 주는(take and give) 사람이 있다. 주고 받으나, 받고 주나 별 다른 차이를 못 느낄 수도 있다. 하지만, 둘의 차이는 하늘과 땅이다. 주고 받는 사람은 성공하고 부자가 된다. 하지만, 받고 주는 사람은 성공하기도 어렵고 부자로 살지도 못한다. 왜냐하면, 처음보다는 나중이 더 크기 때문이다. 다시 말해서, 먼저 주면 더 큰 것으로 돌려 받게 되고, 먼저 받으면 더 큰 것을 주게 되기 때문이다.
내가 생각하는 성공의 가장 기본 조건은 받고 주는 생활을 하는 것이 아니라, 주고 받는 생활을 하는 거다. Take and give가 아니라, give and take를 해야 한다는 거다.
대부분의 사람들은 give and take를 이야기하면서도 실제로는 take and give를 한다. 먼저 주고 나중에 받기보다는 먼저 받는 것을 사람들은 원한다. 그리고, 사람들은 <나는 받으면 받은 만큼은 꼭 돌려준다>고 말한다. 물론, 받기만 하는 사람도 있다. 하지만, 대부분의 사람들은 받으면 그 만큼은 꼭 돌려준다. 그래서, 내가 먼저 줘도 되는 거다. 먼저 주면 상대는 나에게 자신이 받은 걸 되돌려 준다. 그리고, 먼저 받는 사람보다 나중에 받는 사람은 더 크고 자기에게 필요한 것을 받는다. 그래서 먼저 주는 것이 유리한 거다.
회사 일을 생각해보자. 많은 사람들이 회사에서 월급 받는 만큼 일하겠다고 생각한다. 이런 생각은 먼저 주는 것이 아니라, 먼저 받겠다는 생각이다. 월급만큼 일하겠다는 생각으로는 승진도 할 수 없고, 성과를 낼 수도 없다. CEO의 마인드는 더 많은 일을 해서 성과를 내고 승진해서 더 많은 월급을 받겠다고 생각하는 거다. 그래서, 일단은 월급과 상관없이 스스로가 만족할만한 최선의 노력을 다하는 거다. 그것이 먼저 주는 사람의 생각인 거다.
성공하는 사장의 마인드도 마찬가지다. 직원이 일을 잘하면 대우를 잘해주겠다고 생각하는 사장이 있는 반면, 대우를 잘해줘서 일을 잘하게 해야겠다고 생각하는 사장이 있다. 엄마가 아이를 칭찬하는 것도 마찬가지다. 시험에서 100점을 받아와야 칭찬을 하는 엄마가 있는 반면, 아이에게 칭찬을 해서 아이가 100점을 받게 만드는 엄마가 있다. 상대가 나에게 호의를 베풀면 그와 친하게 지내는 사람이 있는 반면, 상대에게 호의를 베풀어서 그와 친구가 되는 사람이 있다. 인간관계가 좋고 인맥이 좋은 사람들은 먼저 상대에게 친구가 되는 사람들이다. 먼저 베푸는 거다.
성공하고 싶다면, 베푸는 삶을 살아야 한다. 친구의 숙제를 베끼는 녀석이 이익을 보는 것 같지만, 실제로 좋은 성적을 받는 것은 친구에게 숙제를 보여주는 사람이다. 베푸는 삶을 사는 사람은 남에게 줄 것까지 120%를 준비한다. 하지만, 남에게 먼저 받으려고 생각하는 사람은 남에게 받을 것까지 계산하여 80%를 준비한다. 자신도 모르게 그렇게 된다.
세상에 공짜는 없다. 공짜가 없어서, 내가 받은 것은 어떠한 형태로든 내가 그 대가를 지불하게 된다. 그리고, 내가 먼저 베풀었던 것에도 마찬가지로 말할 수 있다. 어떤 보존의 법칙이 존재해서 내가 베푼 것은 항상 나에게 돌아온다. 금방 돌아오거나 직접적으로 돌아오지는 않을 수도 있지만, 나에게서 나간 것은 어떠한 형태로든 나에게 더 큰 파장으로 돌아온다.
앞의 어미 새를 보라. 그 어미 새처럼 베푸는 사람이 성공한다. 성공의 기본 조건은 어미 새가 되는 거다.
[출처 : korea.internet.com]
언제나 무슨 일에나 최선의 노력을 쏟아 부으면
성공못할 일이 없다는 교훈을 내가 빈대에서 배웠다면
과장이라고 생각할 것이다.
그러나 그것은 사실이다.
열아홉살 때 네번째 가출을 해
인천에서 막노동을 할 때였다.
그때 묶었던 노동자 합숙소는 밤이면
들끓는 빈대로 잠을 잘수 없을 지경이었다.
몇사람이 빈대를 피하는 방법을 연구해
밥상위로 올라가 잤는데 빈대는
밥상다리를 타고 기어 올라와 사람을 물었다.
우리는 다시 머리를 짜내 밥상 네다리에
물을 담은 양재기를 하나씩 고여놓고 잤다.
그런데 편안한 잠은 하루인가 이틀만에 끝나고
빈대는 여전히 우리를 괴롭혔다.
사다리를 차고 기어오르다가는 몽땅
양재기물에 빠져 죽었어야 하는 빈대들이었다.
그런 빈대들이 도대체 무슨 방법으로 살아서
우리를 다시 뜯어먹나 불을 켜고 살펴보다가
우리는 다같이 아연해 질수 밖에 없었다.
밥상다리를 타고 올라가는게 불가능해진 빈대들이
벽을 타고 까맣게 천장으로 올라가고 있었다.
그리고는 천장에서 사람 몸을 향해
툭 툭 떨어지고 있는 게 아닌가.
그때 느꼈던 소름끼치는 놀라움을
지금도 잊을 수가 없다.
그리고 나는 생각했다.
"하물며 빈대도 목적을 위해 저토록 머리를 쓰고,
저토록 죽을 힘을 다해 노력해서 성공하지 않는가.
나는 빈대가 아닌 사람이다.
빈대에게서도 배울건 배우자."
인간도 무슨 일이든 절대 중도포기하지 않고
죽을 힘을 다해 노력한다면
이루지 못할 일이 없다.
- 고 정주영 현대 회장 '시련은 있으나 실패는 없다' 中에서
[출처 : 행복한 경영이야기(http://www.happyceo.co.kr)]
성공못할 일이 없다는 교훈을 내가 빈대에서 배웠다면
과장이라고 생각할 것이다.
그러나 그것은 사실이다.
열아홉살 때 네번째 가출을 해
인천에서 막노동을 할 때였다.
그때 묶었던 노동자 합숙소는 밤이면
들끓는 빈대로 잠을 잘수 없을 지경이었다.
몇사람이 빈대를 피하는 방법을 연구해
밥상위로 올라가 잤는데 빈대는
밥상다리를 타고 기어 올라와 사람을 물었다.
우리는 다시 머리를 짜내 밥상 네다리에
물을 담은 양재기를 하나씩 고여놓고 잤다.
그런데 편안한 잠은 하루인가 이틀만에 끝나고
빈대는 여전히 우리를 괴롭혔다.
사다리를 차고 기어오르다가는 몽땅
양재기물에 빠져 죽었어야 하는 빈대들이었다.
그런 빈대들이 도대체 무슨 방법으로 살아서
우리를 다시 뜯어먹나 불을 켜고 살펴보다가
우리는 다같이 아연해 질수 밖에 없었다.
밥상다리를 타고 올라가는게 불가능해진 빈대들이
벽을 타고 까맣게 천장으로 올라가고 있었다.
그리고는 천장에서 사람 몸을 향해
툭 툭 떨어지고 있는 게 아닌가.
그때 느꼈던 소름끼치는 놀라움을
지금도 잊을 수가 없다.
그리고 나는 생각했다.
"하물며 빈대도 목적을 위해 저토록 머리를 쓰고,
저토록 죽을 힘을 다해 노력해서 성공하지 않는가.
나는 빈대가 아닌 사람이다.
빈대에게서도 배울건 배우자."
인간도 무슨 일이든 절대 중도포기하지 않고
죽을 힘을 다해 노력한다면
이루지 못할 일이 없다.
- 고 정주영 현대 회장 '시련은 있으나 실패는 없다' 中에서
[출처 : 행복한 경영이야기(http://www.happyceo.co.kr)]
"기회는 오는 것이 아니라 만드는 것"
사람들은 말한다. "인생을 살다보면 3번의 기회가 반드시 온다. 그리고 그 기회를 잘 잡으면 성공할 수 있다"라고. 그러나 과연 그럴까? 죽는 순간까지 영영 기회가 안 오면 어떡하란 말인가. 설령 기회가 왔지만 그것이 기회인지 조차 모르고 지내는 경우는 또 얼마나 많은가. 이제부터는 이렇게 말해 보자. "기회는 오는 것이 아니라 만드는 것"이라고.
올해로 공연 10년을 맞는 순수 창작 뮤지컬 '명성황후'에서 9년째 주역배우로 활약하고 있는 뮤지컬 배우 이태원씨가 바로 그런 사람이다. 미국의 명문 줄리아드음대 출신의 정통 성악가로서 노래를 잘 부른다는 이유만으로 주역배우로 발탁됐을 것이라는 선입견과 달리 그는 저돌적으로 이 작품에 자신을 걸었다. 그리고 그는 '명성황후'를 통해 세계적인 뮤지컬 배우로 우뚝 섰다.
이태원은 카리스마와 에너지가 강한 배우로 알려져 있다. 그래도 9년 동안 한 작품의 주역배우 자리를 지키는 것이 쉬운 일만은 아니지 싶었다.
" 이민 1.5세대인 저에게 '명성황후'는 고향같은 작품입니다. 오랫동안 할 수 있는 것은 이 작품을 지루해하지 않는 것도 있지만 무엇보다도 이 작품을 사랑하기 때문입니다. 저를 이렇게 키운 작품이니까요" 이태원은 어느덧 자신과 명성황후를 동일인처럼 여길 만큼 몰입해 있었다. 그도 그럴 것이 580여회 무대에 올려진 공연 가운데 500회를 혼자 소화했다면 그럴 만도 할 것이라는 생각이 들었다. 그래서 일반 대중들 또한 `명성황후〓이태원`이라는 등식에 거부감을 느끼지 않을 정도가 됐다.
이태원은 정통 성악을 전공한 뮤지컬 배우지만 `명성황후`에 처음 캐스팅된 과정을 들으면서 그에 대한 선입견이 통렬하게 깨졌다. 음악을 전공하는 사람이라면 누구나 선망하는 미국 줄리어드 음대에서 공부한 그는 우연히 제작자의 눈에 띄어 세상에 나온 것이 아니었기 때문이다. 자신의 존재를 적극적으로 알리는 대담성과 적극성 때문에 그는 이 작품을 만난 것이다.
"제작자 겸 연출자인 윤호진 선생님에게 저를 픽업해달라고 먼저 제의를 했습니다. 중학교 3학년때 미국으로 이민을 갔기 때문에 한국에는 연고가 전혀 없었어요. 당시만 해도 저는 뉴욕 브로드웨이에서 `왕과나`라는 작품에서 왕비 역을 맡아 무대에 서고 있던 시절입니다."
미국 공연을 목표로 '명성황후'가 준비되고 있다는 소식을 접한 이태원은 직접 윤호진 대표에게 전화를 걸어 자신을 써달라고 부탁을 했다. 자신의 프로필에 대해 열심히 설명했지만 국제전화를 받은 윤 대표는 선뜻 확답을 하지 않았다.
결국 윤 대표의 미국 출장길에 만난 이태원은 좀 더 적극적인 제안을 했다. "윤 대표님은 어차피 브로드웨이에서 `명성황후` 공연을 하실 생각이 있으시죠? 저를 캐스팅하시면 실망시키지 않을 자신이 있습니다. 그리고 미국 공연을 하려면 에이전트가 필요할텐데 그 역할을 제가 하겠습니다. 제가 영어도 잘 하고 뮤지컬 공연 관계자들과 친분이 있으니까요." 나중에 윤호진 대표는 이태원을 보고 `복이 굴러들어왔다`는 이야기를 할 만큼 그의 노래 실력과 강한 승부근성, 적극성을 높이 평가했다.
"저는 일에 있어서는 대단히 적극적입니다. 영국에서 `왕과나`라는 작품에 출연할 때에도 제가 먼저 제의를 했습니다. 내가 찾아가지 않으면 누가 나를 알겠습니까? 사업도 그렇지 않나요? 무에서 유를 창조하는 것이 사업 아닙니까? 그러러면 당연히 그런 환경과 조건은 내가 만들어야죠"
이태원은 또 일에 대해서는 완벽주의자라고 밝혔다. 콘서트나 이벤트 제의가 많이 들어오는 것도 역할에 몰입해 최선을 다하기도 하지만 관객을 결코 실망시키지 않기 때문이라는 것이다. 명성황후 시해장면에서 실제로 칼에 손을 찍혀 뼛속까지 스며드는 아픔을 참고 공연한 일, 공연 중 급성 A형 간염에 걸려 두 달간 입원하라는 권유에도 끝까지 무대에 섰던 것은 어쩌면 자신이 어렵게 만난 작품이기 때문에 생기는 열정이 아닐까 싶었다.
"윤호진 대표가 저보고 '너는 잡초근성을 가졌다'는 말을 많이 합니다. 물론 저는 이 말을 부정하지 않습니다. 제가 지금까지 살아온 세월이 자연스럽게 저에게 그런 모습을 만들었으니까요"
"열등감은 미완성의 큰 그릇에 주어진 시련"
"당신이 지기 싫어하는 성격을 갖고 있고 거기에다 강한 열등감까지 안고 있다면 오히려 훌륭한 일을 해낼 가능성이 충만한 것이다. 당신의 열등감은 바로 당신 능력의 원동력이다. 열등감이라는 것은 어쩌면 당신이라고 하는 미완성의 큰 그릇에 주어진, 신으로부터의 시련일지도 모른다".
사이토 시게타의 '마음이 평온해지는 100가지 처방전' 중에 나오는 말이다. 그는 또 이렇게 말한다. "조금 지나친 표현일지도 모르지만 열등감이 당신의 능력을 신장하는 원동력이 된다는 것은 사실이다. 열등감은 없어서는 안될 소중한 자산이다."
이태원은 '잡초'라는 표현에 대해 거부감을 느끼지 않았다. "무엇을 하든 저는 굶어죽지 않을 자신이 있어요"라고 말하는 것을 보면 그는 잡초의 강인한 생명력을 닮고 싶어하는 것으로 비쳐졌다. 그는 자신의 성장과정을 담담히 들려주기 시작했다.
" 제가 줄리어드 음대를 나왔으니까 집안이 유복했을 것으로 생각하시겠지만 오히려 그 반대입니다. 중학교를 졸업한 이후에는 계속 아르바이트를 해야 했고 줄리어드 음대 시절에도 장학금이 없었으면 학교를 다니기 어려웠을 겁니다. 주변에는 재벌 수준의 부유한 가정에서 자란 애들이 많았지만 저는 그렇지 못했어요. 아버님은 개척교회 목사를 하셨습니다. 넉넉한 가정형편이 아니었던 것이죠. " 그는 자신의 사춘기 시절은 엄격한 부모님의 교육과 경제적 사정 때문에 그리 유쾌하지 않았다고 솔직히 말했다.
" 저는 3남매 중 장녀입니다만, 아래의 두 동생들은 재능이 뛰어났어요. 남동생은 노래를 잘 했고 막내는 피아노를 잘 쳤습니다. 이민도 넉넉해서 간 것이 아니라 막내를 줄리어드에 보내고 싶은 엄마 욕심 때문에 식구들이 전부 미국으로 갔던 것입니다" 이태원은 이 대목에서 자신의 어린 시절은 동생들에 대한 열등감과 질투로 마음고생이 심했다고 밝혔다.
"바로 아래 남동생은 뛰어난 미성으로 늘 대회에 나가서 상을 받고 와서 부모님의 귀여움을 받았어요. 저도 노래를 잘 한다고는 하는데 주목을 받지 못한 것이죠. 그 뿐이 아닙니다. 막내 동생은 이쁘고 피아노도 잘 치는데다 늘 전교 1등을 해서 부모님은 물론 주위 어른들의 사랑을 독차지 했습니다."
이태원은 지는 것을 끔직하게 싫어하는 성격이라고 소개했다. 세상에 어느 누가 지는 것을 좋아할 사람이 있을까마는 그는 그야말로 '절대로 지고는 못사는 성격'에 해당했다. "이민을 가니까 흑인들이 막 놀리더군요. 그래서 학교 합창단을 찾아가 오디션을 봤어요. 영어는 못해도 노래는 잘하는 것을 보여주기 위해서였죠." 콩쿨 대회에 가서 상을 받는 등 당당한 모습을 만들어내기 위해 노력을 했더니 아이들의 태도가 달라지더라는 것.
그는 그렇게 어린 시절부터 자신의 열악한 환경과 싸우면서 자랐다. 그가 성악의 길로 접어든 것도 사관학교 입학이 좌절됐기 때문이다. "어렸을 때에는 군인이 되고 싶었어요. 대학에 들어가기 전까지도 수학과 과학을 잘 했구요. 사관학교에 입학하려고 시험을 봤는데 SAT 800점 만점에 780점을 받아 합격이 무난했지만 그 당시 시민권이 없어서 결국 사관학교 입학이 좌절 된 셈이죠"
그는 그렇게 힘겹게 성악의 길로 접어들었고 힘든 순간이 찾아올 때 마다 자신에게 주문을 걸면서 헤쳐나왔다고 했다. "나를 끌어내리고 싶어하는 사람들을 대할 때마다 '나는 강하니까 절대로 쓰러지지 않는다'라고 주문을 걸기도 합니다. 물론 강한 척 하지만 속은 여리니까 대성통곡하면서 고통과 분노를 삭이기도 합니다만."
이태원은 지난 2003년 내놓은 자신의 책 '나는 대한민국의 뮤지컬 배우다'에서 다음과 같이 적고 있다.
" 뮤지컬 무대에서는 어느 누구보다도 폭발적인 에너지를 보여줄 자신이 있지만 어릴 적 나는 열등감에 사로잡힌 미운 오리새끼였을 뿐이다. 백조처럼 아름답고 음악적 재능도 풍부한 동생들 곁에서 나는 눈에 띄지도 않는 볼품 없는 아이였다. 내 속에 숨은 열정이 무엇인지도 모른 채 백조로 태어나지 못한 자신을 미워하며 자라났다"
'명성황후' 이태원의 위풍당당한 모습의 이면에는 아픈 추억들이 똬리를 틀고 있었던 것이다.
"성공보다는 만족하는 삶을 사는게 내 신조"
'명성황후'는 지난 10년 동안 한국을 대표하는 국민 뮤지컬로 확고하게 자리잡았다. 한국 뮤지컬로는 유일하게 미국 브로드웨이와 영국 웨스트엔드 등 뮤지컬 본고장 무대에서 박수갈채 속에 공연됐고, 국내 창작뮤지컬의 ‘간판’이 됐던 작품이다.
명 성황후의 비약적인 발전 만큼이나 주역배우 이태원도 세계적인 뮤지컬 배우로 거듭났다. 2001년 초 연극-뮤지컬 분야에서 동양인으로는 처음으로 영국 최고 권위를 인정받는 로렌스 올리비에상 여우조연상 후보에 노미네이트되는 영예를 누렸다.
이태원은 올해 3월부터 명지대 공연예술과에서 전임교수로서 강단에 서고 있다. 비교적 늦게 교수가 된 그에게 처음부터 교수가 되고 싶은 마음은 없었는지 물었다.
" 공연예술을 가르치는 일이라면 모를까, 저는 성악을 가르치고 싶지는 않았습니다. 그리고 저는 '무엇'을 위해서 일을 하는 사람이 아니라 단지 '좋아서' 할 뿐입니다. 명예를 추구했다면 더 일찍 대학교수가 될 수도 있었고 세계적인 명성을 지닌 메트로폴리탄 오페라 무대에 설 수도 있었습니다"
국제 콩쿨에 많이 입상해 성악가로서도 충분히 성장할 수 있었지만 자신은 뮤지컬을 좋아했고 특히 한국에서 활동하고 싶었을 뿐이라고 담담하게 말했다. 미국 국적으로 브로드웨이에서 뮤지컬 '왕과 나'의 티엥 왕비 역으로 1200여 회나 무대에 선 그가 한국에 온 이유는 단 한 가지, 한국에서 살고 싶은 욕망 때문이었다.
" 교포들은 고국에 와서 사는 게 꿈 중 하나예요. 특히 어릴 적에 이민가서 외국생활을 한 사람은 고향을 그리워하는 맘이 유난히 강하죠. 왜 배우라면 누구든지 진출하고 싶어하는 브로드웨이와 웨스트엔드를 두고 거꾸로 한국으로 왔냐고 묻는 분이 지금도 적지 않은데 전 한국 사람 앞에서 연기하는 게 행복해요. 실제로 브로드웨이에 처음 섰을 때보다 한국 무대에 처음 섰을 때 더 가슴이 뭉클했어요. 성공보다는 하루하루 제가 만족할 수 있는 삶을 추구하자는 게 제 신조예요."
그는 이런 이야기도 했다. "브로드웨이 무대에 섰을 당시 초봉 1억원의 개런티를 받고 있었어요. 그런데 명성황후에 처음 출연할 때에는 노 개런티를 감수했습니다. 그만큼 하고 싶었던 작품이었으니까요."
지기 싫어하는 성격의 소유자인 이태원은 일에 대한 욕심도 많다. 그리고 무대 밖의 일에도 관심이 많다. "비즈니스를 잘 한다는 이야기를 듣고 있고 회사의 홍보이사를 맡아달라는 말도 심심찮게 듣고 있습니다." 그 정도로 사업감각이 있다는 이야기로 들렸다.
"그리고 또 다른 욕심이 있다면 연극이나 뮤지컬 등의 공연매니지먼트 회사를 운영하는 것입니다. 제가 잘 할 수 있는 분야인 것 같아요. 그동안 외국인들과 작품을 놓고 딜을 해본 경험도 있거든요."
그의 일욕심이 어느 정도인지 들어보자. "체력이 닿으면 앞으로 5년 정도 더 명성황후를 하고 싶습니다. 그리고 앞으로 기회가 되면 토크쇼도 진행해볼 생각입니다. 사람 만나는 것을 좋아하고 대화하는 것을 즐기기 때문이죠" 그래서인지는 몰라도 이태원은 지금도 방송사로로부터 토크쇼 성격의 프로를 맡아달라는 제의를 받기도 한다. 다만 아직까지는 명성황후에 더 집중할 생각이다.
이태원은 오랜 세월 명성황후역을 해오면서 한 여자로서의 명성황후에 대한 애정도 깊어졌다고 말했다. 또 자신의 성격과 명성황후의 성격에는 비슷한 점도 많다고 했다.
"'내유외강'이라고 할까요. 겉으로는 강해보이고 카리스마도 있지만, 속은 한없이 여리지요. 제가 보기에 명성황후는 절대로 강한 여자가 아니라 강해지려고 노력하는 여자입니다. 한 남자에게 사랑받고 싶었지만 실패하고, 작은 일에도 상처받는 여린 인물이지요.
아무 연고도 없이 홀로 궁에 들어와 살던 여인이 살아남으려면 독해질 수밖에 없었으리라 생각해요. 게다가 남편의 사랑을 잃었을 때, 자식을 연거푸 두 번이나 잃었을 때 명성황후의 심정은 얼마나 참담했겠어요."
윤호진 대표가 '내가 만난 여자 가운데 가장 용감한 여자'라고 말했다는 이태원의 일에 대한 태도는 어떤 것일까. "저는 일에 있어서 만큼은 맺고 끊는 것이 분명한 사람입니다. 그리고 후회를 안하려고 노력을 하죠. 저는 또 목표를 크게 잡지 않습니다. 단계를 낮춰서 목표를 잡고 그 목표에 대한 성취감으로 다음 목표를 세웁니다."
이태원은 언젠가 신문에 기고한 자신의 글에서 다음과 같은 말을 남겼다.
"나는 뮤지컬을 통해 진정한 나만의 자유를 찾을 수 있었다. 내게 날개가 되어준 티엥 왕비와 명성황후. 나를 날게 해준 이들을 딛고 새로운 곳으로 날아가야 하리라. 무대 위에서 사람들의 마음에 감동을 불어 넣어주는 그런 날갯짓으로 살아가고 싶다."
이태원의 날갯짓을 바라보는 우리의 마음도 가벼운 깃털처럼 자유로워지는 느낌을 받는다.
[출처 : 머니투데이(경제신문) - http://moneytoday.co.kr]
어떤 일을 대할 때 이건 안된다고 생각하는 것과
이건 된다고 생각하는 것 사이에는
엄청난 차이가 있다.
안된다고 생각하는 사람의 머리 속에는
안될 가능성, 그럴 수밖에 없는
이유만 들어찬다.
된다고 생각하는 사람은,
설령 1%의 가능성 밖에 없다 해도
붙잡고 늘어진다.
1%의 가능성도 없는,
말 그대로 100% 실패하는 일이라도
그 일을 해본 사람은 경험이 남는다.
-이명박 서울시장, ‘신화는 없다’ 中에서-
이건 된다고 생각하는 것 사이에는
엄청난 차이가 있다.
안된다고 생각하는 사람의 머리 속에는
안될 가능성, 그럴 수밖에 없는
이유만 들어찬다.
된다고 생각하는 사람은,
설령 1%의 가능성 밖에 없다 해도
붙잡고 늘어진다.
1%의 가능성도 없는,
말 그대로 100% 실패하는 일이라도
그 일을 해본 사람은 경험이 남는다.
-이명박 서울시장, ‘신화는 없다’ 中에서-
세계 최대 소프트웨어 업체인 미국 마이크로 소프트(MS)의 빌 게이츠(49) 회장은 1년에 두차례씩 미국 서북부의 한 소박한 별장에 은둔해 MS의 장래를 결정지을 전략과 아이디어에 대한 연구에 몰두한다고 월 스트리트 저널이 28일 보도했다.
저널은 게이츠 회장이 1주일간 MS 직원들은 물론 가족의 방문도 거절한 채 홀로 정보기술(IT) 업계의 동향이나 새로운 사업 아이디어를 담은 보고서들을 읽고 이에 관한 자신의 생각을 정리하는 '생각 주간(Think Week)'을 갖고 있다면서 그 현장을 직접 방문해 소개했다.
그동안 베일에 가려져 있던 게이츠 회장의 '아이디어의 산실'을 언론인으로서는 최초로 방문한 저널의 로버트 거스 기자는 이 별장의 위치를 공개하지 않는다는 조건으로 현장 취재를 허락받았다.
게이츠 회장의 '생각 주간'은 1980년대 할머니의 집을 방문해 조용한 분위기 속에서 MS의 전략에 관한 자료들을 읽고 생각을 정리하던 것에서 시작됐다. 이후 게이츠 회장은 서북부 지역 호숫가에 '생각 주간'을 위한 별장을 따로 마련해 1년에 두차례씩 '은둔 생활'을 해오고 있다. '생각 주간'에 이 별장을 찾는 사람은 하루 두차례씩 간단한 음식을 넣어주는 관리인 뿐이다. 주로 즐기는 음식은 샌드위치나 조갯살 수프, 다이어트 오렌지 주스와 콜라 등이다.
몇년째 세계 최고의 갑부 자리를 내놓지 않고 있는 게이츠 회장이지만 2층짜리 이 별장은 소박하기 그지 없어 집기라고는 혼자 생활하는 데 필요한 침대와 식탁, 냉장고에 책상과 의자, 컴퓨터 등이 고작이다. 이곳에서 게이츠 회장은 먹고 자는 시간을 제외한 거의 모든 시간을 전세계의 MS 직원들이 작성한 보고서를 읽고 이에 관한 자신의 생각을 정리해 관련자들에게 필요한 사항을 e-메일로 알리고 지시하는 데 보낸다.
게이츠 회장은 '생각 주간'에 보통 수십 페이지에 달하는 이런 보고서를 112개까지 읽은 적이 있다. 올해 2월의 한 월요일에 시작된 가장 최근의 '생각 주간' 나흘째에 자신을 찾아온 기자에게 게이츠 회장은 "지금까지 보고서 56건을 읽었다"면서 "기록을 깰 지는 확신할 수 없지만 이번 1주일간 100건은 읽게 될 것이 분명하다"고 말했다.
게이츠 회장이 읽을 보고서들은 2개월전 비서진이 그의 우선순위를 감안해 미리 챙겨준다. 게이츠 회장이 읽을 보고서는 MS 직원이라면 누구나 작성해 제출할 수 있다. 자신의 아이디어가 기업의 총수에게 전달된 MS 직원들에게 '생각 주간'은 흥분 속에 결과를 기다리는 시기이기도 하다. MS의 스티븐 롤러 맵포인트 사업부문장은 "이것은 세계에서 가장 멋진 제안함"이라고 밝혔다.
게이츠 회장은 '생각 주간'의 집중적인 연구를 통해 수백만명이 이용할 새 기술의 개발이나 MS의 신규 시장 진입으로 이어질 사업 아이디어를 허가한다. 넷스케이프가 독보적인 위치를 점하고 있던 인터넷 브라우저 시장에 MS가 참여하는 계기가 됐던 게이츠 회장의 보고서 '인터넷의 조류'도 바로 이 때 토대가 마련됐고 테블릿 PC, 보안성이 강회된 소프트웨어, 온라인 비디오 게임 사업에 대한 아이디어 역시 모두 '생각 주간'에서 시작됐다고 월 스트리트 저널은 설명했다.
[출처 : 연합뉴스 - (뉴욕)추왕훈 특파원]
저널은 게이츠 회장이 1주일간 MS 직원들은 물론 가족의 방문도 거절한 채 홀로 정보기술(IT) 업계의 동향이나 새로운 사업 아이디어를 담은 보고서들을 읽고 이에 관한 자신의 생각을 정리하는 '생각 주간(Think Week)'을 갖고 있다면서 그 현장을 직접 방문해 소개했다.
그동안 베일에 가려져 있던 게이츠 회장의 '아이디어의 산실'을 언론인으로서는 최초로 방문한 저널의 로버트 거스 기자는 이 별장의 위치를 공개하지 않는다는 조건으로 현장 취재를 허락받았다.
게이츠 회장의 '생각 주간'은 1980년대 할머니의 집을 방문해 조용한 분위기 속에서 MS의 전략에 관한 자료들을 읽고 생각을 정리하던 것에서 시작됐다. 이후 게이츠 회장은 서북부 지역 호숫가에 '생각 주간'을 위한 별장을 따로 마련해 1년에 두차례씩 '은둔 생활'을 해오고 있다. '생각 주간'에 이 별장을 찾는 사람은 하루 두차례씩 간단한 음식을 넣어주는 관리인 뿐이다. 주로 즐기는 음식은 샌드위치나 조갯살 수프, 다이어트 오렌지 주스와 콜라 등이다.
몇년째 세계 최고의 갑부 자리를 내놓지 않고 있는 게이츠 회장이지만 2층짜리 이 별장은 소박하기 그지 없어 집기라고는 혼자 생활하는 데 필요한 침대와 식탁, 냉장고에 책상과 의자, 컴퓨터 등이 고작이다. 이곳에서 게이츠 회장은 먹고 자는 시간을 제외한 거의 모든 시간을 전세계의 MS 직원들이 작성한 보고서를 읽고 이에 관한 자신의 생각을 정리해 관련자들에게 필요한 사항을 e-메일로 알리고 지시하는 데 보낸다.
게이츠 회장은 '생각 주간'에 보통 수십 페이지에 달하는 이런 보고서를 112개까지 읽은 적이 있다. 올해 2월의 한 월요일에 시작된 가장 최근의 '생각 주간' 나흘째에 자신을 찾아온 기자에게 게이츠 회장은 "지금까지 보고서 56건을 읽었다"면서 "기록을 깰 지는 확신할 수 없지만 이번 1주일간 100건은 읽게 될 것이 분명하다"고 말했다.
게이츠 회장이 읽을 보고서들은 2개월전 비서진이 그의 우선순위를 감안해 미리 챙겨준다. 게이츠 회장이 읽을 보고서는 MS 직원이라면 누구나 작성해 제출할 수 있다. 자신의 아이디어가 기업의 총수에게 전달된 MS 직원들에게 '생각 주간'은 흥분 속에 결과를 기다리는 시기이기도 하다. MS의 스티븐 롤러 맵포인트 사업부문장은 "이것은 세계에서 가장 멋진 제안함"이라고 밝혔다.
게이츠 회장은 '생각 주간'의 집중적인 연구를 통해 수백만명이 이용할 새 기술의 개발이나 MS의 신규 시장 진입으로 이어질 사업 아이디어를 허가한다. 넷스케이프가 독보적인 위치를 점하고 있던 인터넷 브라우저 시장에 MS가 참여하는 계기가 됐던 게이츠 회장의 보고서 '인터넷의 조류'도 바로 이 때 토대가 마련됐고 테블릿 PC, 보안성이 강회된 소프트웨어, 온라인 비디오 게임 사업에 대한 아이디어 역시 모두 '생각 주간'에서 시작됐다고 월 스트리트 저널은 설명했다.
[출처 : 연합뉴스 - (뉴욕)추왕훈 특파원]
"...업무와 관련된 진정한 문제는 시간 부족이 아니다.
그것은 프로젝트의 실체를 분명히 하지 않는 것과
다음 단계에 해야 할 일을 명확히 하지 않는 데서 비롯된다.
조직화되지 않은 당신의 일처리법에서 많은 문제가 발생하고 있음을 직시해야 한다..."
그것은 프로젝트의 실체를 분명히 하지 않는 것과
다음 단계에 해야 할 일을 명확히 하지 않는 데서 비롯된다.
조직화되지 않은 당신의 일처리법에서 많은 문제가 발생하고 있음을 직시해야 한다..."
우리는 다른 사람의 성공을 보면서 교훈을 얻기도 하고, 아이디어를 얻기도 한다. 다음은 조선일보 3월 12일 기사다.
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‘어머나’를 부른 트로트 가수 장윤정씨가 강재섭 신임 원내대표를 선출한 11일의 한나라당 의원총회에서 또다시 화제로 올랐다. 강 원내대표는 이날 경선에 앞서 열린 후보자 토론회에서 한나라당의 혁신 방안으로 ‘장윤정 벤치마킹론’을 소개했다.
강 원내대표는 당 혁신방안을 묻는 질문에 “장윤정씨는 트로트의 원칙을 지키면서 새로운 모습으로 변화했다”면서 “되지도 않는 힙합을 억지로 할 필요가 없다. 재미있는 트로트를 해야 한다. 태진아처럼 옛날의 촌스러운 방식으로 해서는 안된다”고 말했다. 강 원내대표의 이 같은 발언에 다소 무거웠던 한나라당 의총 장소는 순간 웃음바다가 됐다.
강 원내대표가 언급한 ‘장윤정 벤치마킹론’은 한나라당의 싱크탱크라 할 수 있는 여의도연구소의 20대 여성 인턴연구원 신경숙씨의 발상. 신씨는 이달 초 여의도연구소 홈페이지에 올린 ‘한나라당과 가수 장윤정’이라는 글에서 “한물간 장르라고 홀대 받던 트로트를 무기로 젊은 층에서 인기를 끌고 있는 장씨에게서 성공 비결을 배워야 한다”고 했다.
신씨는 장윤정씨의 성공 비결로 ‘자신이 제일 잘 할 수 있는 것을 선택한 것’을 꼽으며 “한나라당도 한때의 시류에 편승해 몸에 맞지도 않는 이념으로 갈아타기보다는 가장 잘해 나갈 수 있는 이념을 고집스럽게 지켜야 한다”고 말했다. 또 ‘팬이 있는 곳이면 어디든 간다’며 지방 소규모 공연도 마다 않고 찾아 다녔던 장윤정씨의 프로기질을 꼽으며, “가만히 앉아서 당을 알리는 시대는 갔다. 능동적이고 적극적으로 국민 속으로 들어가자”며 한나라당의 변화를 촉구했다.
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유명 가수의 성공을 보면서 정치인들이 교훈을 찾고 있다. 때로는 꼴찌 팀을 맡아서 단기간에 우승을 거머쥐는 감독들을 보면서 경영인들은 리더십과 전략을 배우기도 한다. 2002년 한일 월드컵에서 신화를 만들었던 히딩크 감독을 보면서 사람들이 그의 리더십을 배우려고 했던 것이 대표적인 사례다. 지금도 미국의 미식축구나 NBA 농구의 스타 감독들은 많은 사람들의 관심의 대상이다. 그들의 성공을 보면서 사람들은 성공의 요소를 분석하고 자신의 일에 그 요소를 대입하려고 하고 있다.
아이디어를 만드는 가장 쉽고, 효과적이면서도 실용적인 방법은 다른 곳에서 아이디어를 가져오는 것이다. 특히, 어떤 새로운 일을 처음 시작할 때에는 기존의 다른 분야에서 아이디어를 빌려 쓸 수 밖에 없다. 신이 아닌 이상, 무(nothing)에서 유(something)를 창조할 순 없다. 때때로 사람들은 자기도 모르는 사이에, 자신에게 익숙한 어떤 분야에서 아이디어를 빌려오기도 한다.
1960년대에 이르러서 회사는 지금과 같은 형태를 가지게 되었고 사람들은 경영이라는 걸 처음으로 하게 되었다. 사람들은 자신도 모르게 2번의 세계대전과 한국전쟁 등에서 생겨난 풍부한 전쟁의 아이디어를 도입했다. 그래서 지금도 경영학에는 전쟁의 용어들이 많이 사용되고 있다. 회사나 학교 등 조직의 운영에 군대의 조직을 관리하던 아이디어가 적용되고 있다. 이렇게 알게 모르게 많은 전쟁의 아이디어들이 비즈니스와 우리의 삶에 적용되고 있다.
아이디어를 가져올 때에는 그 아이디어가 내가 적용하려는 분야에 적합한가를 따져봐야 한다. 스포츠 팀을 우승으로 이끌었던 리더십이 연예 기획사의 일에 바로 적용할 수 있는가는 따져봐야 하는 거다. 그런 측면에서 생각하면, <전쟁의 아이디어들을 비즈니스에 바로 적용하는 것이 과연 효과적일까?>는 반드시 한번 생각해봐야 한다.
오늘은 당신의 삶에 새롭게 가져올 만한 아이디어를 소개한다. 그것은 성경에서 말하는 <믿음, 소망, 사랑>의 아이디어를 갖다 써보는 거다. 꼭 교회에 나가고 신앙이 있어야만 성경의 아이디어를 사용할 수 있는 것은 아니다. 삶에 도움이 되는 아이디어는 어디에서나 얻을 수 있는 거다.
1. 믿음: 자신을 믿어야 한다. 이것은 성공하는 사람들의 가장 큰 공통점이다. 패할 것이라는 생각으로 링에 올라가는 권투 선수는 결코 승리할 수 없다. 나는 할 수 있다는 생각을 갖는 사람만이 무슨 일이든 할 수 있다. 자신을 믿어라. 자신의 값어치를 과소평가하지 말라. 내가 나를 명품으로 생각할 때, 나는 명품이 된다.
2. 소망: 베스트셀러 <연금술사>에는 이런 말이 나온다. '무언가를 간절히 소망할 때 온 우주는 그것이 실현되도록 돕는다.' 큰 꿈을 갖는 사람만이 큰 꿈을 이룬다. 단지 큰 꿈을 갖는 것에서 그치지 말고, 그것을 간절히 소망해보라. 목표를 향한 간절한 소망이 있는 사람은 태만하지도, 나태하지도 않는다. 간절히 소망하는 것이 있다면, 그것에 이르는 길도 열릴 것이다.
3. 사랑: 사랑은 사랑을 낳고, 신뢰는 신뢰를 낳는다. 상대를 악당으로 보면 상대는 내게 악당이 되고, 내가 상대를 친구로 보면 그는 나의 친구가 된다. 오늘 당신이 만나는 사람을 당신이 먼저 친구로 삶의 동역자로 대해보라. 그도 당신에게 좋은 친구가 될 것이다.
어디에선가 아이디어를 가져오는 것은 매우 효과적이고 실용적인 방법이다. 한가지 주의할 점은, 전쟁과 같은 갈등 상황의 아이디어보다는 사랑이 가득한 축제에서 아이디어를 가져오는 것이 삶을 더 풍요롭고 행복하게 이끈다는 사실이다.
[출처 : korea.internet.com]
인간은 상호관계로 묶어지는 매듭이요, 거미줄이며, 그물이다. 이 인간관계만이 유일한 문제이다.
-생텍쥐페리-
직장 생활에서 좋은 인간관계는 필수다. 무조건 아무나 좋은 인간관계를 맺는 것이 아니라, 어떤 사람과 관계를 맺는가가 중요하다. 이제는 학연, 지연 등 끊을 수 없는 ‘강한 연결’(strong tie)보다는 오히려 언제든지 끊을 수 있는 ‘약한 연결’(weak tie)이 중요해지고 있다.
싸이월드 자기계발클럽 시솝 정보영씨(30)씨는 시솝클럽(www.sysopclub.com) 총무를 맡으면서 여러 커뮤니티 동호회 운영자들의 맏언니 역할을 하고 있다. 그가 기획마케팅의 전문가가 되는 데는 대형 커뮤니티 축제, 마니아 페스티벌 등 다양한 경험이 밑바탕이 되었다. 그가 활동하고 있는 시솝클럽은 다음, 드림위즈, 세이클럽, 싸이월드, 프리챌 등에서 활동하는 대표 커뮤니티 230여개가 가입된 곳으로 등록회원만 700만명에 이른다. 2004년 가을 50만여명이 관람한 신촌 커뮤니티 축제를 개최했고, 백혈병, 소아암 환자 돕기 등 자선행사를 열고 있다. ‘디지털 인맥’이 아니면 생각지도 못한 일이다.
20세기가 학연, 지연 등의 ‘강한 연결’이 지배한 시대라면, 21세기는 취미, 정보, 비즈니스 등의 ‘약한 연결’이 지배하는 시대이다. 지난 시대에서는 어느 출신인가가 그 사람의 지위를 결정했다. 이런 연줄은 한국사회를 부패로 얼룩지게 만들었다. 오죽했으면 줄을 잘 서야 출세한다는 말이 나왔는가. 연줄에 반대되는 ‘열린 인맥’에 대표적인 것이 ‘디지털 인맥’이다. ‘닫힌 인맥’은 학연, 지연으로 얽히고설킨 ‘연줄’이라면 언제든지 끊을 수 있고 연결될 수 있는 ‘열린 인맥’이다.
인터넷의 발달로 사람들은 인터넷에서 만나고 관심과 정보를 공유한다. 커뮤니티의 발전도 ‘닫힌 인맥’에서 ‘열린 인맥’으로 넘어가고 있다. 처음 동창회 커뮤니티인 아이러브스쿨, 다모임 등 ‘닫힌 인맥’ 중심으로 발전했으나 싸이월드, 네이버 블로그, 등 ‘열린 인맥’ 중심으로 강화되고 있는 상황이다. 디지털 세대의 새로운 화두가 ‘열린 인맥’인 것이다.
미국 존스홉킨스대학 사회학자 마크 그라노베터가 자신이 살고 있는 보스톤의 뉴턴 출신 전문직 종사자와 기술자 수백 명을 대상으로 직장 이력에 관한 인터뷰로 연구한 결과를 보면 흥미롭다. 인터뷰 결과 56%가 개인적 연고를 통해 취업했고 18.8%가 광고, 스카우트 등의 공식적인 수단을 통해 취업을 했으며, 약 20%는 취직 시험을 통해 취업한 것으로 나타났다.
개인적인 연고로 취업이 이루어지는 경우가 많다는 결과이다. 사적 접촉을 통해 비즈니스에 활용할 가능성이 점점 높아지고 있다. 그라노베터의 연구결과에서 알 수 있는 것은 수평적 관계일 때 인맥은 더욱더 힘을 발휘한다는 것이다. 학연, 지연 등 ‘아날로그 인맥’은 구속하는데 비해 ‘디지털 인맥’은 자유롭다는데 있다. ‘디지털 인맥’은 수직적인 ‘아날로그 인맥’과 차별되는 수평적인 관계의 장점을 가지고 있는 것이다.
‘디지털 인맥’의 시대, 우리는 어떻게 살아남을 것인가 되물어야 한다. 이제 ‘디지털 인맥’이 경쟁력으로 평가받고 있다. 하지만 커뮤니티에서 나름대로 인맥을 형성했다고 해서 그것이 바로 경쟁력으로 이어지는 것은 아니다. 커뮤니티에 따라 ‘디지털 인맥’의 깊이는 다르다는 이야기다. 실제로 ‘디지털 인맥’을 활용하기 위해서는 자신의 관심도와 역량을 고려한 인맥 쌓기가 도움이 된다. 실제로 활동을 하지 않을 것이라면 많은 커뮤니티의 가입만으로 ‘디지털 인맥’이 형성되는 것은 아니라는 사실을 기억해야 한다.
가장 좋은 ‘디지털 인맥’ 형성하는 방법은 무엇보다 자신의 업무와 관련된 커뮤니티에 가입하는 것이다. 먼저 온라인으로 가입인사를 쓰고 자신의 생각을 커뮤니티 게시판에 가끔 올린다. 오프라인 모임이 있을 때를 놓치지 않고 직접 만나서 인맥을 쌓는 것이 제일 좋다. 무엇보다도 ‘디지털 인맥’의 가능성은 온라인과 오프라인이 연결될 때 큰 힘을 발휘한다. 온라인 인맥 형성을 오프라인으로 끌어올 때 비로소 ‘디지털 인맥’이 완성된다. 경력관리 차원에서 ‘디지털 인맥’ 관리는 소수의 핵심인맥을 관리할 때 차후 폭넓은 활동을 할 수 있는 가능성을 제시한다. 자신의 필요에 따라 관계가 형성되는 ‘디지털 인맥’이 중요해지는 것은 시대의 흐름과 맞물려 있다는 것을 기억해야 한다.
[출처 : korea.internet.com]
인간은 운명의 포로가 아니라 자신의 정신에 딸린 포로이다.
-프랭클린 루즈벨트-
원래 마인드컨트롤 (mind-control)이란 심리학적인 용어로 정신통제, 최면이나 자기 암시 등을 의미하는 뜻으로 쓰였다. 여기서 말하는 '마인드컨트롤'이란 좀더 정확하게 이야기하자면, 감정통제(Emotion-Control)에 가깝다. 최근에는 스포츠에서도 '마인드컨트롤'이라는 용어가 널리 쓰이기 시작했다.
많은 스포츠선수들이 마인드컨트롤 훈련 덕에 집중력이 크게 좋아진 것이다. 마인드컨트롤 훈련은 긴장과 이완을 적절히 조절하면서 침착하고 편한 상태에서 시합을 치룰 수 있도록 도와준다. 마찬가지로 직장인들 사이에게도 긴장과 이완을 통해서 평정심을 찾도록 도와주는 마인드컨트롤이 부각되고 있다. 얼마나 마인드컨트롤을 잘 하느냐가 승패에 큰 영향을 미친다는 얘기이다. 마인드 컨트롤은 성과를 내는데 있어서 가장 비중이 높은 핵심역량 가운데 하나이다.
성공한 사람과 실패한 사람의 차이는 얼마나 열심히 하는가와 마인드컨트롤에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 프로팀에서는 스포츠 심리학자까지 고용하면서 마인드컨트롤에 열을 올리고 있다. 특히 우리나라 선수들이 골프나 양궁에서 마인드컨트롤을 응용하여 좋은 성과를 내고 있다. 88올림픽 당시 우리나라 양궁 대표 선수들이 좋은 성적을 얻는데 기여한 것이 마인드컨트롤 훈련이라는 사실이 보도되면서 일반 대중에게도 널리 알려졌다. 골프선수 박세리의 경우도 선두 경쟁이 뜨거워질수록 경기를 즐기자고 마인드컨트롤을 했고 그것이 바로 좋은 결과를 내는 원동력이 되었다고 고백한다.
"내가 혹시 실수이라도 하면 어떡하지"라는 생각보다는 "내가 멋있게 해서 박수를 받아야지"라는 긍정적인 마인드컨트롤이 중요하다. 마음이 삐뚤어지면 자신도 모르게 구부정하게 웅크려 앉는 자세가 되고, 마음이 긍정적이면 자신도 모르게 등받이에서 약간 앞으로 나와 앉는다고 한다. 어떤 마음자세를 갖느냐가 행동에 변화를 유도하는 것이다.
조급함보다는 기다림의 여유를 가져야 한다. 일정한 흐름을 유지하면서 또박또박 말하려면 호흡을 가다듬는 것이 좋다. 무엇보다 명심할 것은 낚싯대를 던져놓고 기다리는 사람만이 고기를 잡을 수 있다는 진리이다. 양궁에서 과녁 정중앙을 맞추는 ‘퍼펙트골드’나 골프에서 쏙 들어가는 ‘퍼펙트샷’은 아무나 하는 것이 아니라 마인드컨트롤을 할 수 있는 사람만이 할 수 있는 것이다. 결정적인 승부처는 바로 마인드컨트롤에 있다.
마인드컨트롤 중에서 제일 중요한 것은 분노를 다스리는 능력이다. 인간의 감정을 동의보감에서는 기쁨, 분노, 슬픔, 생각, 걱정, 놀람, 공포 등의 7가지로 분류하는데, 그 중에서 제일 문제가 되는 것이 바로 분노이다. 분노가 건강을 해치기 때문에 분노를 다스리는 마인드컨트롤이 꼭 필요한 것이다. 물론 분노뿐만 아니라 7가지 감정을 적절히 다스리는 마인드컨트롤이 필요하다. 감정이 극에 달하면 일을 그르칠 수 있기 때문에 주의해야 한다. 그래서 자신에 대한 분노가 생활 자체를 망치게 하는 경우가 많다.
직장인이든, 학생이든, 주부든 각자에 맞는 마인드컨트롤이 필요하다. 자신의 실력을 제대로 발휘하기 위해서는 평정심이 중요하다. 어려운 처지일수록 자신의 환경을 객관화해 바라보는 감정통제가 필요하다. 이런 힘든 상황의 원인을 '남의 탓'으로 돌리고 주변에 화풀이하는 행동은 문제를 더욱더 악화하는 지름길이다. 슬럼프일수록 마인드컨트롤을 통해서 자기혁신을 추구해야 한다. 구체적인 변화가 없더라도 자기 스스로 자신의 마음만 조절하면 변화가 가능하다. 효과적인 마인드컨트롤 7가지 방법을 정리하면 다음과 같다.
1. 우선 자신의 마음 상태를 파악하라.
자신이 긴장을 많이 하는 성격이라면 자신의 마음 상태가 어떤 상태인지 정확하게 파악하는 것이 중요하다.
2. 지나치게 집착해 냉정함을 잃지 마라.
실수를 했다면 화가 날 것이다. 실수는 빨리 잊고 새롭게 시작해야 한다. 실수를 만회하려다가 아예 실패하는 경우가 많다.
3. 무조건 휴식을 취하라.
최악의 사태에서는 벗어나려는 노력조차 하지 말고 그냥 잠을 자거나 휴식을 취하는 것이 좋다. 마음의 동요를 하지 말고 그냥 휴식을 취한다.
4. 실수를 철저히 분석해서 실패를 하지 마라.
인생은 경험의 연속이다. 경험을 통해서 배우는 마음가짐을 가져야 한다. 실수를 재빨리 잊는 것이 최선의 방법이다. 실수했을 때 그 실수를 철저히 분석해서 똑 같은 실수를 반복해서는 안된다.
5. 상대방과 비교하여 상대방 페이스에 휘말리지 마라.
남을 쫓아다니면 마음만 바쁘게 된다. 남들과 비교하거나 남의 페이스에 말려들지 말아야 한다. 자신의 감정을 억제하면서 상대방도 객관적으로 살펴보아야 한다.
6. 자신의 장점과 단점을 분석하라.
하기 싫은 일을 하는 것은 고통이다. 자신이 과거에 경험했던 장점과 단점을 적어보시고 그것을 분석해보면 자신을 객관화하는데 도움이 된다.
7. 전적으로 자신을 믿어라.
무슨 일을 하든 자신에 대한 신뢰가 중요하다. 자포자기 보다는 자신감을 가지고 차근차근 시작하는 것이 더 중요하다. 끝까지 자신을 믿는 사람만이 실패를 보지 못한다.
[출처 : korea.internet.com]
김명호, 한국마이크로소프트 NTO mhkim@microsoft.com
지난 몇 회에 걸쳐 마이크로소프트 기술의 진화와 비전에 대해 소개해 왔다. 물론 앞으로도 기회가 있을 때마다 마이크로소프트의 미래지향적 기술을 소개할 예정이며 이에는 Software Factories와 Domain-Specific Languages, Dynamic Systems Initiative, Seamless Computing 비전과 Longhorn 등이 포함될 것이다. 그러나 이번에는 잠시 숨을 고르는 의미에서 마이크로소프트와 그다지 관련이 없는 "카고 컬트"와 "라이센코주의" 라는 주제를 다루어 보고자 한다. 이들은 외형적으로는 과학이나 공학을 가장하지만 종교 수준의 역기능과 악영향만 있을 뿐 순기능은 거의 하지 못하며 본질이라고는 찾아볼 수 없는 유사 과학들을 일컫는 개념적 용어이다.
카고 컬트(Cargo Cult)와 카고 컬트 과학
작고한 노벨 물리학 수상자 리차드 파인먼 교수가 1974년 캘리포니아 공대 학위 수여식에서 행한 연설을 인용하면 카고 컬트가 무엇인가 이해하는 데 도움이 될 것 같다. 아래는 국내에서 "발견하는 즐거움" 이라는 제목으로 번역된 파인먼의 저서를 일부 인용한 것이다.
남태평양에는 카고 컬트(Cargo Cult, 화물 숭배) 의식을 행하는 사람들이 있습니다. 전쟁 중에 비행기가 좋은 화물을 많이 싣고 착륙하는 것을 본 그들은 지금도 그런 일이 일어나기를 바랍니다. 그래서 그들은 활주로 비슷한 것을 만들어 놓고, 활주로 양쪽에 불을 지펴 놓았습니다. 관제탑 같은 오두막도 만들어 놓고, 이 오두막에 들어앉은 사람은 대나무 조각 두 개로 헤드폰을 만들어 머리에 썼는데, 이 사람은 관제사 입니다. 그리고 그들은 비행기가 착륙하기를 기다립니다. 그들은 모든 형식을 제대로 갖추었지요. 그 형식은 완벽합니다. 그것은 전과 완전히 똑같아 보이지만 제대로 작동되지 않습니다. 비행기는 착륙하지 않지요.
파인먼은 소위 과학자들 가운데서도 과학적 방법의 모든 형식은 갖추었지만 존경이나 지원할 가치라고는 조금도 없는 유사과학(pseudo-science)이 있음을 지적하며, 이를 카고 컬트 과학이라 하였다. 파인먼의 연설을 조금 더 인용해 보자.
나는 이런 것을 카고 컬트 과학이라고 부릅니다. 그들은 겉보기에 과학 탐구의 모든 지침과 형태를 따르고 있지만 필수적인 것이 빠져 있습니다. 그래서 비행기가 착륙할 수 없습니다.
그는 또한 정직함과 성실성이 결여된 과학을 카고 컬트와 다를 바 없는 유사과학으로 규정하여 크게 주의할 것을 당부하였다. 파인먼의 연설 가운데 가장 놀라운 것은 정직한 과학을 위한 제1원칙으로 "스스로를 속이지 말라"는 원칙을 제시한 것이다. 그는 세상에서 가장 속이기 쉬운 것은 자기 자신이며, 자신을 속이지 않는다면 다른 과학자들을 속이지 않는 것도 쉬운 일이라고 하였다. 실험 결과가 유명 과학자의 논문에서 참조한 결과와 다를 때 별다른 가책 없이 자신의 실험 결과를 무시하고 참조한 결과를 존중한다든지, 예측된 결과와 일치하는 실험 결과만을 논문에 포함시키고 다른 결과의 발생 자체를 언급하지도 않는 행태 등은 스스로를 속이는 대표적인 부정직함의 사례일 것이다.
카고 컬트 법률
과학뿐만 아니라 범죄 수사를 위한 법률에도 카고 컬트의 사례가 있다는 논문이 있다. 예를 들어 어린이는 결코 거짓말을 하지 않으므로 어떤 증거보다 어린이의 증언을 우선시 해야 한다는 법률 등이 바로 그것이다. 그러나 사실은 어린이도 분명히 거짓말을 한다. 다만 어른들과는 다른 동기에서 다른 방법으로 거짓말을 하는 경우가 많다는 것이 다를 뿐이다. 참고문헌에 소개된 논문 "Fooling Ourselves: Cargo Cult Law and Medicine" 에서 인용한 "엄마가 나를 밀었어요" 라는 사례를 보자.
나는 해변의 울퉁불퉁한 길을 따라 걷고 있었다. 나보다 두 발짝 앞서 3살 가량의 여자 아이가 있었다. 그 아이의 아버지는 훨씬 앞에서 가고 있었고 어머니와 할머니는 나보다 몇 발짝 뒤에 있었다. 그런데 갑자기 그 아이가 무언가에 걸려서 넘어졌다. 아이의 아버지가 뒤로 걸어와서 아이를 일으켜 세우고 무슨 일이 있었는지 물어 보았다. 그 아이는 "엄마가 나를 밀었어요" 라고 울면서 말했다. 나는 "아뇨, 그 애가 이 바위에 걸린 거예요" 라고 말해 주었다. 어린 아이는 왜 자기의 어머니를 비난했을까? 그 아이는 아버지가 설명을 요구하였기 때문에 응답할 의무를 느꼈으며, 무언가 구실이 필요했다. 아이는 당황했고, 혼란스러웠으며, 야단 듣고 싶지 않았다. 결국 그 아이는 상황을 잘못 이해했고 자신이 바위에 걸려 넘어졌다는 것을 깨닫지도 못했다.
이 사례에서 보면 아버지의 질문이라는 다른 상황에 의해 원인이 왜곡되어 결국 아이가 거짓말을 하게 된 것이다. 만일 목격자가 없었다면 아이의 어머니가 얼마나 가혹한 상황으로 내몰릴뻔 했을지 충분히 짐작할 수 있다. 이처럼 어린이는 결코 거짓말을 하지 않는다는 주장은 어른들이 스스로를 속이는 행위에 지나지 않는다. 어른을 속이는 것은 어린이이기보다는 사실상 어른 자신이다. 그럼에도 불구하고 어린이는 결코 거짓말을 하지 않으니 어린이 범죄 혐의로 수사를 받는 어른의 말은 무시해도 좋다는 식의 법률은 카고 컬트 법률일 뿐이다.
라이센코주의(Lysenkoism)
라이센코주의는 구 소련에서 1930년대 중반 - 1960년대 중반에 라이센코(Lysenko, Trofim Denisovich)라는 학자가 주도하여 벌인 유전학 및 유전학자에 대항하는 대대적 캠페인이었다. 라이센코주의의 학술적 취지는 라마르크의 용 불용설을 지지하고 다아윈의 진화론을 전면 부정하는 것이다. 이 정도의 사소한 학술적 견해가 그토록 문제가 된 것은 컬트적 자기기만 세력과 정치권력의 폭압적 집행체제가 공통의 이해를 위해 연합할 때 발생할 수 있는 모든 문제점을 보여주는 전형적 사례였기 때문이다.
라이센코주의는 당시 집권자였던 스탈린의 인민 교화 정책과 이념을 같이함으로써 공산당에 의해 공식적인 학설로 인정 받게 되었다. 즉 민중을 집중적으로 교육하고 교화하면 그 형질이 다음 세대에 자연스럽게 전달될 수 있다고 주장함으로써 교화의 명분 아래 민중을 탄압하고 소수의 집단이 권력을 독점하는 것을 정당화 하려고 하였다. 라이센코주의는 이러한 정치적 목적의 하수인 역할을 하며 스탈린의 폭정을 위한 이론적 근거로 제시되었던 것이다. 라이센코주의자들의 주장을 예를 들면, 비료에 설탕을 첨가하여 옥수수에 투여하면 보다 단맛의 옥수수를 얻을 수 있고, 이에서 얻은 씨앗을 파종하면 다음 세대부터는 단맛의 옥수수를 계속해서 얻을 수 있다고 하는 식이었다. 우습게도 이처럼 터무니 없는 주장이 과학 논문지에 버젓이 게재되는 일이 자주 연출되었으며, 나중에는 이런 주장에 반하는 다른 모든 논문이 모든 학술지에서 완전히 사라지게 되었다. 결국 구 소련의 농업은 다른 농업 선진국에 비해 수십 년이나 뒤지는 결과를 초래하였다. 이런 일이 어찌 가능할 수 있었을까?
먼저 자기기만에 대해 양심적 가책을 전혀 받지 않는 카고 컬트적 집단이 있어야 했으며 라이센코는 그 선두에 있는 인물이었다. 이들은 양심과 다르더라도 정치적으로 옳은(politically correct) 이념이기만 하면 기꺼이 받아들일 준비가 되어 있었다. 이들은 절대 선을 대표하는 하나의 이론만 주장하고 요구하며 다른 모든 가능성을 차단하고 그 이론에 반대하는 사람들을 이단으로 간주하였다. 또한 이들과 이해를 같이하는 정치집단이 있었다. 이 정치집단은 반대파를 숙청할 수 있는 무소불위의 힘을 가지고 있으며, 그 일부를 카고 컬트 집단에게 나누어 준 것이다. 그 결과 정직한 양심을 가진 학자들은 마녀사냥에 가까운 방법으로 격리 혹은 숙청당했고, 그들의 논문은 모든 논문지에서 자취를 감추었으며, 그 이후 어떤 양심적 학자도 학회나 논문지 주변에 얼씬도 하지 못하게 되었다. 카고 컬트 집단과 정치집단이 공동으로 이용한 것은 바로 미디어였다. 미디어가 사실을 전하기보다는 권력집단의 메가폰에 지나지 않을 때 사회는 중세 암흑기로 되돌아 간 것이나 마찬가지였다. 라이센코주의의 교훈은 제2의 라이센코주의의 발현을 차단하려면 어떤 경우에든 정직한 양심을 가진 세력을 수호하고 양성하는 사회의 관심과 안전장치가 필요하다는 것이다.
카고 컬트 프로그래밍과 소프트웨어공학
카고 컬트는 정확성을 생명으로 하는 프로그래밍과 소프트웨어공학에 있어서도 매우 흔한 현상이다. 카고 컬트 프로그래밍은 무슨 목적을 위한 것인지 전혀 이해하지도 않고 어떤 코드나 프로그램 구조를 맹목적으로 채용하는 것이 그 예가 될 수 있다. 카고 컬트 프로그래밍에 익숙한 개발자는 다른 사람의 코드를 자신의 프로그램에 잘라 붙이면서(cut-and-paste) 그 코드를 제대로 읽고 실험하지는 않았지만 주석에 보니 그렇다고 해서, 베스트 셀러를 기록한 바 있는 저자의 저서에 나와 있는 코드라서, 인터넷에서 다운로드 받은 구루의 소스코드이니 믿을 수 있기 때문에 와 같은 온갖 변명을 늘어놓으며 스스로를 속인다. 자주 사용되는 코드 패턴을 정형화한 소위 "코드 숙어"(code idiom)라는 것도 분명한 용도에 따라 올바른 문맥에서 사용되지 않으면 전혀 무의미하거나 백해무익한 코드가 될 뿐이다. Perl Medic 이라는 서적에 보면 Perl 프로그래머가 흔히 접하게 되는 각종 카고 컬트 코드를 예시하고 있다. 문제는 이러한 위험성이 Perl에만 국한되는 것이 아니라는 것이다.
카고 컬트 코드를 포함한 프로그램이 제대로 동작하는 것처럼 보이는 것은 우연의 결과이지 절대 정상적인 결과가 아니어서 "우연에 의한 프로그래밍"(programming by coincidence)이라는 개념까지 등장하게 되었다. 스티브 맥카널(Steve McConnell)은 그의 저서 Professional Software Development에서 소프트웨어공학에도 카고 컬트 현상이 있음을 지적하였다. 즉 문서화를 위한 문서화, 초과근무를 위한 초과근무, SW-CMM에 대한 비굴할 정도의 집착, 무비판적인 RUP나 eXtreme Programming 수용 등 본질보다 형식을 더 강조하는 모든 행위들을 예시하면서 이들을 카고 컬트 소프트웨어공학이라 부르는 것이 마땅하다고 하였다.
스스로를 속이지 말자
카고 컬트와 라이센코주의에서 우리는 타인에게 영향을 미칠 수 있는 위치에 있는 사람이 자신의 언행에 앞서 반드시 숙고해야 할 정직함에 관한 근본적 교훈을 찾을 수 있다. 카고 컬트처럼 스스로를 속이고 있으면서도 전혀 눈치채지 못하고 있지는 않은가? 라이센코주의처럼 자신의 부정직함을 타인에게까지 강요하여 회복 불가능한 상처를 주고 있지는 않은가? 정확성을 생명으로 하는 개발자들은 다음과 같은 생각을 끊임없이 경계해야 한다. "이것(이 코드)은 내가 숭배하는 어떤 구루가 말씀(작성)하신 것으로 의심의 여지가 없다. 그분의 말씀이(소스코드가) 어떤 경우에든 조금이라도 틀릴 리가 있겠는가?" 이 생각은 스스로를 속이게 만드는 가장 달콤한 유혹일지 모른다. 스스로를 속이지 않도록 주의하고 또 주의하자.
참고문헌
카고 컬트 과학:
- Richard P. Feynman, The Pleasure of Finding Things Out, Perseus Books Group, 2000. (역서: 승영조 김희봉, 발견하는 즐거움, 도서출판 승산, 1999)
- Richard P. Feynman, Surely You're Joking Mr. Feynman, pp.308-317, Bantam Books, 1985.
- http://clsdemo.caltech.edu/archive/00000051/02/CargoCult.htm (Richard Feynman)
카고 컬트 법률:
- Robert Sheridan, "Fooling Ourselves: Cargo Cult Law and Medicine," IPT Journal 4(1), 1992. http://www.ipt-forensics.com/journal/volume4/j4_1_5.htm
라이센코주의
- Nikolai Bezroukov, "Short Introduction to Lysenkoism (Lysenkoism as a technocult)," Softpanorama, http://www.softpanorama.org/Skeptics/lysenkoism.shtml
카고 컬트 프로그래밍:
- Jason Langston, "Don't' be a cargo cult programmer," Random Reflections on .NET and Software, 2004, http://weblogs.threepines.net/taba/archive/2004/05/05/214.aspx
- Peter J. Scott, Perl Medic, Cargo Cult Perl, pp.133-155, Addison-Wesley Professional, 2004.
카고 컬트 소프트웨어공학:
- Steve McConnell, Professional Software Development, pp.23-27, Addison-Wesley, 2004.
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<출처 : MicroSoft TechNet>
좋은 느낌을 갖게 된 일이 있다면, 거기서부터 시작하라.
아무 생각도 하지 말고 내일로 미루지도 말라.
내일 하겠다고 생각하는 사람은 진정으로 그 일을 하고자 하는 사람이 아니다.
어떤 일을 내일 하겠다고 남겨놓는 사람은 그 일을 영원히 끝낼 수 없다.
"좋은 일은 급하게 하고 나쁜 일은 뒤로 미루라"는 말을 가슴에 새겨두어라.
- 오쇼 라즈니쉬의 '명상의 길' 中에서 -
아무 생각도 하지 말고 내일로 미루지도 말라.
내일 하겠다고 생각하는 사람은 진정으로 그 일을 하고자 하는 사람이 아니다.
어떤 일을 내일 하겠다고 남겨놓는 사람은 그 일을 영원히 끝낼 수 없다.
"좋은 일은 급하게 하고 나쁜 일은 뒤로 미루라"는 말을 가슴에 새겨두어라.
- 오쇼 라즈니쉬의 '명상의 길' 中에서 -
가장 빠르고, 가장 똑똑하고,
가장 총명하고, 가장 부유한 사람에게 큰 승리는 오지 않는다.
큰 승리는 넘어질 때마다 일어나는 사람에게 오는 것이다.
- 헨리에트 앤 클라우저의 '종이 위의 기적, 쓰면 이루어진다' 中에서 -
가장 총명하고, 가장 부유한 사람에게 큰 승리는 오지 않는다.
큰 승리는 넘어질 때마다 일어나는 사람에게 오는 것이다.
- 헨리에트 앤 클라우저의 '종이 위의 기적, 쓰면 이루어진다' 中에서 -
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